上一章讲到激励和赋能之间的关系，这一章讲讲激励跟管控之间的关系，如果没有激励机制，管控就很难落到实处。

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第一，管控师出无名，管理者不愿意干。

有时候管理者要去管手下的员工，员工说你搞得跟真的一样，大家都是兄弟，都是打份工，你为什么要这个样子？大家都不容易，这时候管理者就变得很尴尬，他的工作需要得到下面人的支持，但是下属跟他讲你不顾兄弟情，那他怎么办呢？

但是如果公司里面有考核体系，你现在就可以讲，兄弟们公司的管理制度是这样子，如果我管不好，上面会扣我的钱，我也有一家老小要养活，如果你们不好好努力，导致我家里面孩子没饭吃，你们看着办吧，这叫出师有名。

为什么他去盯着手下，是因为跟他的利益挂钩，他可以出师有名的去讲。

第二，没有制度的约束，管控很难落地。

没有制度我要去检查你，但就不给你检查怎么着，我要跟你去沟通实现控制，要求你改变工作方法，要求你工作更努力一点，没有制度支撑，做得好没有好处，做得不好也没有坏处，为什么要干？做不做一个样，做好做差一个样，为什么要做呢？

所以如果没有制度的约束，管控就很难落地，我们讲激励体系，是做很多的赋能跟管控的前提条件，但如果没有有效的管控，激励也很难落地。

如果没有管控，你就无法了解工作的过程，然后没有管控，薪酬绩效只能作为算账的工具，最后只能看结果，然而纯粹的结果管理害死人。

所以激励跟管控之间要相互结合起来，然后赋能跟管控也有关系，没有赋能管控根本做不了，管控的前提是标准化的流程，你要去管控它，要去检查它做得好还是不好，前提条件你有标准吗？你说我做得不好，怎么样才能做得好，给我标准。

你要去跟他沟通，要求他按照标准去做事情，没有标准不行，标准需要在赋能之前先去把它弄好，你才能去赋能。

其次对管理者需要赋能才能做好管控，怎么去管控、检查、沟通、控制，你如果没有对管理者做赋能，这一套管理动作其实根本做不到位。

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很多企业对管理者没有赋能，不教育不培养，你就给他去授权，也没有检查跟监督，最后就完蛋。

为什么有些企业一直起不来，因为没有干部，为什么没有干部？因为不会管理干部，整个薪酬设计、管理设计没有做到