企业要想基业长青，持续保持有活力的状态，那么其组织形态就要走向“水样组织”，即像水一样的组织：纯净，没有结构，包容一切，虽然这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰，就是需要从以下4点去考虑。
春暖花开
如果企业基业长青，保持有活力的状态，组织形态将会走向何方?
一个有活力的组织的理想状态，我称之为“水样组织”——像水一样的组织。
水很纯净，不管有什么污染，最终都可以滤掉; 水很柔，具有无限多的可能，放在圆的器皿里是圆的，放在方的器皿里是方的，没有结构，怎样变化都可以; 水能克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。
这些特征体现在一个组织里，就是每个人习惯协同，能像水一样变换——在一件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人;而在另一件事情中，你则是最重要的人，别人要服从你。
理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。一个有活力的组织的理想状态，我称之为“水样组织”——像水一样的组织。
现存的企业，几乎都有层级、有结构，这样易于分配责任、分配权力、分配资源、分配利益。
通过结构来完成组织的分工和协同，是组织结构定义本身的内涵，好处是，企业由此获得分工和效率；坏处是一旦结构固化，组织就会有路径依赖，就会产生既得利益群体，甚至孕育出腐败。当组织要进行变革的时候，为了保护既得利益，既得利益者会变成阻力。结构经常被打破，腐败才有可能减少。
当然，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。
以前，一种新技术转化为新产品需要几年，而现在的转化甚至可以是瞬间的。可能昨天你还在思考的问题，今天就产品化了。企业过去相对稳定的结构无法匹配极不稳定的、快速的外部变化。于是，结构成为了阻碍企业的新决定，损害企业应对变化的能力。这样一来，结构和变化形成悖论，稳定和不稳定形成矛盾。
“适者生存”，为了适应快速变化的环境，未来的组织需要发展出一种新的结构关系，德鲁克曾经这样描述：未来，有组织，无结构。我同意这个判断。
没有结构的组织，现在可用“团队”来描述。团队是没有结构的，典型的有体育运动队。
例如足球队，领导者是队长、教练、守门员还是前卫?谁都是，又谁都不是。进入比赛场地，是队长组织全场，中场协调;往前攻的时候，前半场的领导者是前锋，他决定怎么踢;球到了球门，领导者是守门员，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站在哪儿，队员就得站在哪儿;在球场之外，则是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。
在我的认知里，今天比较接近这种理想组织状态的国内企业是海尔。这得益于这些年张瑞敏率领海尔不断构建的组织能力。海尔坚持“自以为非”，一直在打破组织惯性。为了激活个体，海尔让每个人都变成自己的CEO，推动人人创客，使组织不再固化、僵化。而“海尔是海”的文化，也让海尔的组织发展更接近于水样组织的状态。
我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织应该是一个平台，为人提供发展和创造价值的可能，让本不能胜任的人胜任。
组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体，也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。所以，组织的力量往往非常强大。
有些企业比较依靠领导者，不太依靠组织。但优秀的企业都是由依靠领导者，转向依靠组织、依靠团队，领导者成为团队中的一员，这样的企业才会拥有无限大的能量。
领导者会有自己的局限性，这就是为什么组织结构设计以及组织管理中需要有结构挑战与轮岗。企业领导者需要适时地离开岗位，有时退后一步反而是向前，这种让步恰恰是在推动组织进化。从某种程度上讲，领导者本人并不重要，他只是承担一个角色，组织才是最重要的。
“水样组织”的成熟形态还没有真正产生，主要的原因在于人性。关键管理者只有做到把“自己”放轻，看淡，组织才能像水一样，开放合作。
比较接近水样组织形态的是3M。3M开发了60000多种高品质产品，员工可以用上班时间的15%做任何与工作无关但可以激发创意的事情，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期，自愿加人。这些人如果失败，不会受到任何惩罚，而如果成功，则会立即获得很大的奖励。
为了激活个体，海尔则直接去掉了中间管理层，让组织不再高耸，在给予更多人希望的同时，也让组织运行更加有效。同时，海尔还给予中层管理者内部创业的机会，整个组织已经成为一个创业平台，人人创客。当然，海尔也遵循了组织发展的渐进规律，从1998年就开始梳理组织的流程，为后续的组织网络化发展和生态平台奠定了基础。
美的曾推进的“一个美的、一个体系、一个标准”的组织变革理念，就是为了构建扁平整合的组织模式。
这些实践都让海尔、美的这样的大型组织更加灵动。这样的大型组织，只有通过这样的途径才有可能活下来，并且持续成长。否则，在如此动态变化的环境中，它们也许根本得不到存活的机会。
要使组织向着水样组织的方向进化，企业要先改变管理团队。企业的核心管理团队要变成真正的团队，有角色，但没有结构，由此实现决策多元一在A问题上你听我的，在B问题上我听你的。
只有把高管团队往“水样组织”方向推进，企业才有机会继续向水样组织进化，最终达到组织的理想状态。
高管团队成员应该为责任而聚合，因需要而变动，对自己的责任负责。高管团队成员的责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”进化的可能性就越大，因为足够的责任感能让一个普通人超越自己、创造奇迹。
更重要的是，责任感存在于人类的天性之中，很多动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。（本文完）
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