题图|来自AI生图
2020 年之后,疫情三年,绝大多数人都在感慨挣钱难,两个行业却意外赚到了钱,一个是直播电商,一个是出海。二者火热的原因有所类似,都是上游积压的产品,失去了原先触及消费者的方式,于是开始寻找新的渠道与市场。
2024 年底回看,直播电商已经没有先前疯狂的增长,甚至已经有了“传统直播电商”的说法——这自然是在说直播电商已经到了稳定期。然而出海却依然火热,而且不仅是各类小商品出海,甚至汽车出口量也超过日本,成为全球第一。
为什么有这样的分化?
直播电商的发达,是疫情时候,原本壁垒高筑的线下渠道都停止了运作,于是直播平台便取而代之,成了“超级渠道”。不过,它所消化的是“过剩”的产能,甚至因为低价竞争导致了上游经营问题,于是当世界恢复常态时候,直播平台便只能是众多渠道之一。
不难看出,如今的出海已不仅是开拓新市场的渠道,不再是“产量出海”,而是中国制造的一次转型,是带着品牌与高效率的供应链去往世界,与世界产业体系重塑结合在一起。
这意味着我们不能仅用“开拓市场”这样的思路去理解出海,而是要重新检视这个大机会,构建植根于中国的全球企业。
卷王出海
在以前的出海浪潮里,不少企业因为在国内很难战胜竞争对手,于是另辟蹊径,到海外去。最近几年,则有一批如字节跳动一样的公司,原本便是中国市场的“卷王”,有着已经在这个竞争激烈的市场中验证过的商业模式与经营效率,最终主动迈向世界。
新能源车便是一场幸存者游戏。
2020 年,新能源车企刚刚开始规模化交付,那时候新车销售渗透率中,新能源车仅仅只有 5%,今年八月已经超过 50%,意味着已经成为市场的主流选择。
不过,还有另一个残酷的数据。2018 年,中国有 487 家电动车制造商,而在 2023 年,何小鹏说,大约只有五十家新能源车企能够正常运营。
大浪淘沙,让中国新能源车企“卷”出来前所未见的效率。在中国,汽车迭代的速度大约两年,而在欧洲往往需要七八年的时间;在中国,从头开始做一辆车出来,需要 18 个月,在海外需要三年。
如此卷出来的企业去往海外,不论是产品本身,还是供应链效率,或者对用户需求的洞察上,都显得更加成熟。于是,在世界恢复正常交流的 2023 年,中国便超过日本,成为最大的电动车出口国。而Tik Tok、Temu 等互联网新模式,也成了 Meta、Amazon 们的最大威胁。
卷王出海背后,是迭代速度极快的产业能力。
新能源车创业浪潮初起的 2015 年前后,动力电池还处于 3C 阶段。而后,新能源车发展在下游产品端建立优势,反向带动整个产业链的迭代加剧。2022 年,宁德时代发布“神行电池”,标志着动力电池进入 4C 时代,仅仅两年之后,6C 电池技术也已经走向成熟,作为新能源车最关键部件,电池技术迭代也再次加速了汽车迭代的速度。
依靠这样的迭代能力,中国才能突破“卡脖子”,甚至在诸多领域取得领先。只是,也先别忙着欢呼“降维打击”,如同一辆车不可能只有油门而没有刹车,一味加速,一味寻求效率,便能够出海成功吗?
欧洲大概是世界上最擅长踩刹车的地区。在人工智能领域,GDPR 成了限制世界各地企业在欧洲发展的枷锁,在新能源汽车领域,则有着极其严格的安全测试流程,也让车辆很难快速升级换代。
刹车不是目的,稳定才是目的。日本与欧洲的新能源车发展比较迟缓,很大原因是新能源车会冲击原本的产业结构,影响经济甚至社会稳定。对于海外而言,中国车企如同“外来物种”,很难判断究竟会给当地生态带来怎样的变化,如果中国企业依然比拼效率与速度,反而会引来更多的排斥。
出海不仅要“卷出去”,也要“慢下来”,做些反效率的事情。
出海背后是产业升级
很多中国企业把并购看做是便捷的出海模式,用别人的品牌和渠道,加上中国的产能,几乎瞬间便从一家中国企业,“借鸡生蛋”,变成了一家全球公司。但凡怀着这样念头的公司,几乎都会头破血流,甚至赔上原本国内的积累。
出海是件漫长的事情。
二十年前,联想与 IBM 谈判,各类合同有数千页,累计一米多高。这不仅意味着谈判过程的艰难,也意味着收购之后,业务整合的复杂。
收购谈判结束,并不算联想出海的成功,至多算是“开始的结束”,杨元庆说:“最大的难度还不在于谈判的拉扯,而是在于整合的过程。”他用三个指标来说明最终成功时候的样子:联想成为全球个人电脑冠军、保持整体营收和利润的持续增长、各个大区均衡发展。
“全球个人电脑冠军”,是这次收购的最直接动因;“营收和利润的持续增长”,意味着收购之后的业务,与联想原本的业务有了良性的结合;“各个大区均衡发展”,则意味着联想成功地在全球市场开展业务,而不只是依靠中国市场,并且以世界地图为企业地图,重新构建了自己的供应链。
中国供应链很强大,但“本土制造,全球销售”的模式不能包打天下。真正成功出海的企业,都在构建自己的全球供应链。
在当地构建产业链,不仅是成本与合规考虑,往往也有消费文化习惯的考虑。日本人习惯相信“Made in Japan”,认为是品质代名词,所以当联想带着 Thinkpad 进入日本市场时候,市占率只有 5%。之后,联想先后与 NEC 和富士通合资,使用在米泽和岛根的工厂生产电脑,提供给日本用户,市占率一度超过 40%。
说起供应链出海,无可避免地会遇到一个争议:产业外迁掏空中国制造业。
首先需要意识到,百多年前全球化开始之后,产业转移便从未停止,这是客观规律。所以,最好的选择自然是主动参与重塑,掌握对产业链的主导权,在重塑过程里占据更多主导权。
出海不是殖民,不是掠夺全球资源来供奉自己发展,而是要真正给当地也带来利益。中国要向七八十年代的日本学习,不仅输出产品,也输出品牌,塑造一批中国的中高端品牌形象,进而输出管理理念与文化,帮助当地产业发展,让“中国制造”成为一个价值观念。
产业转移也同步发生在国内。比亚迪动力电池项目落地重庆璧山,宁德时代在四川宜宾规划产线,郑州建成了最大规模的空调生产基地,光伏产业更是大量往中西部迁移。内陆地区正在原有产业基础上,实现了产业升级,很大程度上是源自东部地区有能力去往价值链更高端环节,并在全球范围里扩大自己规模。
我们需要担心的,不是出海是否会掏空产业链,而是我们能否有更高附加值的出海,比如品牌出海与文化出海,唯有如此,产业升级才能持续下去,不但给出海目的地带来更多价值,减少出海摩擦,也能进一步提升中国在全球制造业中的竞争力。
全球化也是本地化
字节跳动去往日本时候,遇到一个不大不小的麻烦。在中国,字节跳动要求大家直呼其他人名字,不要任何敬语,这一规定在欧美很容易接受,然而在日本却遇到了问题,在那边的文化中,不使用敬语,是非常不礼貌的行为。
这不算大事,因地制宜做了灵活处理便好。相比之下,联想曾因为文化冲突遭遇过严重的危机。
2005 年,联想任命原戴尔公司高级副总裁阿梅里奥担任 CEO,期待能带来更好的国际化经验。然而,这导致联想公司内部同时汇聚了老联想文化、IBM 文化和部分戴尔文化等不同风格的企业文化。三方员工互相指责,不同文化背景的员工在工作中难以相互理解和认同,导致工作氛围紧张,进而导致老联想的不少员工离职。
如果说经营与产品问题,还可以通过事先的调研与重构成本模型来降低影响,但文化冲突与管理问题源自人与人的相处,往往直到问题出现的时候,才能真正意识到问题是什么。
但这也并不是说,我们只能等待问题的爆发,基于前人的经验和弯路,依然可以有一些事先的措施。
做好 IT 整合。越是大企业出海,越是在全球范围里有供应链和终端的企业,IT 系统便越要整合为一体。联想收购 IBM PC 之后,花了八年时间,才最终替换掉原本的 IT 系统,全部换成自己基于 SAP 开发的系统。字节跳动海外扩张顺畅,部分原因是飞书在开发初期,目标便是全球员工共同使用,至今很多老员工还称飞书为Lark。
(图示:联想大和实验室专利墙)
本地化管理成了很多企业出海的选择。本地人对于本地市场最为敏感,能够根据本地市场的环境变化,作出最快的应对。如今的出海企业,往往只有一两个管理层去当地把握方向,而将具体的管理和执行交给本地人。海尔收购 GE 家电业务后,一个人都没有派到美国去,完全用的是GE原先的管理团队,换了一个CEO,其他的团队一直在用。
当然,这意味着要充分尊重当地人的职业习惯,例如欧洲往往有更完善的福利制度,东南亚则不喜欢加班,我们不能以中国人的习惯,强行要求他们改变。这也带来另一个问题。即便在人口增长放缓的当下,“拥有大批受教育人口”依然是我们很重要的竞争优势。一旦产业链本地化,管理也本地化,那么人口红利便不复存在。这意味着,企业在出海时候,不能盲目沿用中国市场的成本模型,而应该重新做好测算。
结语
过去出海,是白手起家,在海外巨头的缝隙里小心寻找自己机会。如今出海,是能力外溢,带着不亚于甚至领先海外任何商业体的产品、研发与管理能力出海。这些公司涌入海外市场,无疑将带来新一波真正的全球化。
这意味着,我们要站在新的视角对待出海这件事。真正的全球化往往也需要反效率的一面,因为要充分扎根当地,做到合规、本地化,为当地带来利益。以这个角度,中企出海永远都会是进行时。