一个企业的业绩是由效能（Efficiency）和投入资源两个要素决定。任一要素强势，且另一要素不拉跨，业绩不会太差。
效能包括人效和财效，其中，人效对财效的驱动作用非常明显。
人效由队伍状态决定，而队伍状态则由组织设计和人才状态两个要素构成。组织设计形成了分工系统，再有合适的人才填充进这个分工系统，由此才产生了队伍的战斗力。
当前的人力资源专业更多关注人才状态，而对于组织设计则少有关注。若干所谓的组织盘点工具，大多是定性而非定量的，无法盘点出组织设计的问题。这也导致了组织设计成为了一门玄学，相当一部分人认为，组织设计并非科学，怎么做都有道理。但事实上，组织设计是人才发挥的舞台，其对于人效的影响可能更大，科学的组织设计才能最大程度提升人效。
基于这样的理念，穆胜咨询对于这个维度进行了深入研究，推出了影响业界的诸多原创指标，如扁平化指数、战斗人员占比等。本年，在《2024中国企业人力资源效能研究报告》中，穆胜博士进一步发布了几个新指标，并结合以往的经典指标，搭建了能够帮助企业洞察组织冗余的“穆胜组织精炼检测罗盘”：
这一模型里的几个新指标值得关注：
01 组织体脂率
用于衡量企业内部价值链之外的“周边组织建制”占比，其对应的是“组织肌肉率”，即“组织体脂率+组织肌肉率=1”。
企业的组织建制分为两个部分，一是价值链建制，即企业内部价值链上的组织建制，负责将资源转化为产品、服务、解决方案，他们更像是“供应商”而非“行政机构”；二是组织周边建制，也可以被认为是“组织体脂”。
组织体脂主要包括两个部分：
1.行政机构，即那些以维护价值链效率为目的而设立的组织建制，通常工作是制定和维护规则。这部分体脂是有必要存在的，如同人体不可能完全没有脂肪。
2.无效供应商，即没有发挥作用而被企业价值链淘汰的组织建制，如字节跳动的人才发展中心、Manner咖啡的HRBP。
02 组织协作指数
该指标用于刻画在组织正式的分工架构里，两个节点之间的平均协作程度，主要考察横向分工和纵向指挥的协作效率，可以被理解为“按部就班的协作效率”。
通过若干的量化计算，我们可以计算出组织协作指数，并将其归集为分为五个档次：
- 极高——双方从协作目的出发，调动一切资源、突破一切困难来解决问题；
- 较高——双方从职业性出发，完成本职工作的要求，进行力所能及的协作；
- 说不清——协作是否成功视协作双方的个人特质而定，靠运气；
- 较低——只要制度没有覆盖，协作者就有了推诿的理由；
- 极低——即使制度已经覆盖，但协作者凭借有利于自己的理解进行推诿。
03 流程效率值
该指标为标杆流程耗时与企业流程耗时的比值，用以衡量企业的流程运转效率高低。该数据越高，越说明企业用比其他企业更少的时间运转了流程。
具体来说，我们筛选了3类业务流程（非管理流程）中的十余项航标流程，这些流程是在各类企业都存在的通用流程。在此基础上，归纳出“标杆流程耗时”，以天为单位计量。而后，我们统计出某一企业在上述十余项航标流程中的耗时，并将两个数据进行比对，就得出了该企业的流程效率值。
…….（更多指标算法，等您解锁）
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