小鹏是我很喜欢的一家公司，这家公司年轻，比较敢玩，产品也比较好玩。就像是个青春期的孩子，总是干出些出人意料的事，虽然这些事十有八九都是雷人的糗事。
小鹏汽车不停地犯错，从成立到现在，小鹏汽车几乎踩过造车企业踩过的和没踩过的各种坑，但是神奇的是，他还依然活着。这就是年轻的好处。当然也是青春的代价。
就在不久前的财报发布会上，小鹏汽车公布了2022年的财报，网上大家已经解读的差不多，简单总结几句；“2022年卖了120,757辆车，同比2021年的98,155辆上升23.0%；2022年净亏损人民币91.4亿元；公司还有现金及等价物，受限制现金，短期投资及定期存款为382.5亿元。”
有人在喊着小鹏不行了，资金链要断了，显然是多虑了。至少从目前账上的资金看，即使小鹏汽车不再融钱，以2022年的亏损速度，还能再扛4年多。
相当于小鹏汽车还能上一次大学。
青春总是短暂的，说小鹏到了至暗时刻，那是危言耸听，但小鹏汽车要是还想要有大的作为，必须尽快走出麻烦重重的青春期。
问题在产品
从P5到G9，小鹏走得很不顺。小鹏的问题在哪里？大家都会说，产品。
这是一句无比正确的废话，哪家汽车公司的问题归根结底不是产品问题。
那么小鹏的产品出了什么问题？为什么总是出现一些莫名其妙的问题？在我看来，小鹏汽车的问题，主要是因为何小鹏起初不太懂车。
（何总，i am sorry）
这么说有点冒犯。
但小鹏汽车现在的种种问题，很大一部分源自于公司最重要的创始人之前对汽车产业和产品认知不够全面。
造车，其实是一门很简单的生意，把车造出来，然后卖出去。就像围棋一样，规则最简单，围的越多越好。
但是造车又是一门很难的生意，因为商业模式太简单，简单到需要独裁才能做好的生意。
很多人说，国际大厂都是成熟的经理人制度，不也造出不错的车吗？
我想说，在成熟稳定的产业市场中，成熟分权的经理人制度的确是他们最大的优势，全面的平衡，能够让团队各司其职，让产品更稳定。
但是在剧烈变革的市场中，这便是他们最大的劣势，因为这种模式下产品没有特色和创新，没有品牌个性，产品的创新体验也做不到极致。
这就是我认为他们将在这一轮新能源变革和智能化变革中掉队的根本原因。
在产业和产品变革期，需要独裁，更精准地说，是需要产品权的独裁。
小鹏汽车的问题，就是没有一个大权独揽的超级产品经理，把品牌和产品定位清晰地刻在产品上。
一家公司的产品，本质上是一家企业管理和文化的外延。
我本人并没有和小鹏内部的员工沟通过，但从网上不断被爆料的报道里，还是隐隐可以看到，小鹏在管理、运营、内部人员和体系带来的内耗，这部分内耗自然地外延到产品层面。
在产品层面，小鹏汽车现在突出的观感就是，现有车型定位上的割裂感和产品技术融合上的违和感。
G3的宣传语是潮，极简设计，极具未来科技感。
P7的宣传语是凸显运动张力。
但到了P5，宣传语变成了，符合国人特有的内敛与张扬。注意，内敛排在张扬之前。
G9官方的宣传语，设计理念与生活相连，纯粹克制、优雅灵动。
从G3和P7到P5和G9，小鹏在设计语言和定位上，出现了重大转向。
比如P7和P5，P5的原本定位是更年轻，更便宜，但是把两者放在一起，发现更老气的反而是P5。G9也少了G3的气势汹汹，反而多了老成中庸。
从潮到爆的型男，到克制到爆的暖男。
你很难想象G3,P5,P7,G9的用户们在品牌日聚在一起是什么样子。P5和G9的样子，一定不是那些因为P7而喜欢上小鹏汽车的粉丝所期待的。
这种割裂感让品牌粉丝无所适从。
G3和P7是小鹏汽车的第一代车型，代表了小鹏汽车以及何小鹏本人对汽车的理解和认知，这不可避免的打上了何小鹏本人的烙印，那就是从互联网跨界而来的科技感，先锋感，互联感。
何小鹏初生牛犊不怕虎，敢于在20多万的市场投放一辆看起来不会被热卖的车型——运动轿跑。
运动轿跑这个类型，在中国的传统汽车市场，属于叫好不叫座的类型，大家都说好看，好玩，好开，真要掏钱买买买的时候，全部用脚投票买三大妈去了。
坦白说，小鹏P7也受到了轿跑造型的影响，导致P7一直卖不过他的直接竞争对手，比如比亚迪汉。当我第一次坐进小鹏P7的后座时，就有了一个判断，就冲这溜背的造型带来的略显压抑的后排空间，P7卖不过比亚迪汉。
虽然P7有过于先锋和不够实用的劣势，但并不妨碍P7取得不错的成果，甚至成了小鹏旗下最畅销的车型。如果P7不那么溜背，后排空间处理的更好一些，销量还能更进一步。
但这也意味着，P7会失去很多死忠粉，以及难得的品牌锐度。
一个设计的个性化越高，市场面的约束可能越高，但换来用户忠诚度和锲合度可能越高。
新能源汽车是一个蓬勃发展中的市场，而小鹏汽车的智能化和先锋化的设计语言，符合他先锋者的定位。
小鹏P7轿跑式的设计，与他的品牌调性和以及外界对新势力的认知，并不冲突。
很多人就是冲着P7的轿跑外观去的。据小鹏汽车自己透露的数据，P7用户最看重和最满意的就是P7轿跑式的造型，比P7重点宣传的智能化满意度还要高很多。
其次，传统轿跑卖不好的一个重要原因是直接竞争对手太强大，个个都是多面手。但在蓬勃发展的新能源市场竞争对手少，并没有那样的多面手存在，即使是横扫一切的特斯拉，也有很多死穴。市场给了小鹏P7的生存空间，也是P7的战略机遇，这是最宝贵的财富。
P7的热销，给小鹏树立了品牌和形象标杆。遗憾的是，这样的标杆和旗帜，后面由于种种原因被抛弃了。
从P5和G9开始，小鹏汽车出现了设计语言与已有车型设计语言上的颠覆，以及品牌调性上错位。为什么会出现这种情况？
从产品层面分析，我个人觉得是产品经理团队和企业上下背负了太多的走量压力，对走量的过度追求导致团队陷入了“既要……也要……还要……”，最终导致动作变形。
这种我全都要的态度，导致P5和G9的失败。
首先来看P5，从P5身上看到的是造型上的扭捏，既想体现新势力一贯的科技感，又想营造一种居家的实用车的踏实感，结果导致车辆在造型上非常的臃肿，有点不伦不类。
其次，在宣传亮点上，作为一款定位更低，轴距更短的紧凑型的轿车，小鹏竟然将P5的内部空间作为重要的宣传点，这更凸显了小鹏的汽车经理团队和营销团队，对家用车市场的觊觎和渴望，渴望去讨好普通家用车用户。
结果出现了品牌调性和产品定位与目标销售群体的错位。
被小鹏P7帅到哭的用户，怎么会因为P5那点空间去买买买呢？
另一方面，小鹏汽车固有的智能化标签又不能放弃，只能硬着头皮上激光雷达，抢占智能驾驶的舆论制高点。这一系列操作下来，导致的问题就是，价格过高，智能化配置随便选一选，价格就已经超过20万，直逼特斯拉Model 3，甚至自家定位更高的P7。
小鹏P5的目标市场本应该是在20万以下，这个市场实际上有两种人，一种是最重视的是性价比的家用车用户，另一种是追求个性张扬，希望和自身契合度更高的年轻人。
P5想去迎合家用车市场，毕竟这个细分市场体量最大，但是P5最缺的，恰恰是性价比，价格成为P5的死穴。
年轻人嫌他难看，不够范，还买不起。买得起的中年人嫌他不够大，电动车跑不远，智能化配置花里胡哨不实用。弄得两头不讨好。
不能说锚定家用车市场就不对，而是不应该用那个时间点，用P5这款车去争取家用车市场。这不是P5的任务，这是G9的任务。
在20万以下的市场，以小鹏的品牌调性、产品特性，以及成本空间，当前能够争取的人，就是年轻人，敢于先锋尝试的年轻人。
再来说G9，这一次问题更严重，对走量的渴求和全都要的想法，直接导致SKU翻车。
小鹏为什么要出那么多的SKU,说白了就是想抢夺更多的客户。
你想续航就买长续航的，想智能就买智能的，想舒适还有一大堆舒适可选。看起来面面俱到，你想要的都能找到，但是带来的问题却是一大堆。
首先是，消费者选车时的困难症，这给了营销和一线销售更大的沟通成本，消费者光是想弄清楚这些配置的差别就要花很多的时间和成本，更何况还要自己转述给家人，说服家里人。
其次，将成本问题暴露无遗，消费者在不同版本的计算中，会对成本尤其敏感。像理想汽车一样，打包卖给你，你是感知不到成本差异的，但是当你面对如此多的车型和配置，你对配置之间的成本差异变得斤斤计较，异常敏感起来，每个人都成了小镇数学家。
一番计算下来，用户得出的最重要的结论是，你这些智能化的东西太特么贵了。
小鹏没有巧妙的将智能化成本，这个潜在的劣势隐藏起来，而是充分暴露出来，导致大家对智能化配置的认知就是贵，不实用的贵。
其三，过多的SKU也导致物料管理的难度提升，同时物料成本高企。
采用不同厂家，不同型号的电池和采购自一家，一个型号的电池，所带来的管理难度和成本议价能力是不同的。这纯粹属于自找麻烦。
最后，G9在产品定义上最大的问题，其实还是在尺寸上，他的尺寸太小了。
G9尺寸：4891x1937x1680
G9应该毫不犹豫地杀入7座或者6座，至少是大五座。尺寸必须拉满到5米以上。在4.8米的级别里，虽然理论上面对的细分市场范围更广，但实际上，在这个细分市场你的竞争对手太多太强。从燃油车，插电混动车，纯电动车，几乎都有很强的竞争对手，在这个市场，很难杀出重围。
那么为什么小鹏“既要……也要……还要……”？
缺少超级产品经理
个人猜测原因主要是以下两个：
其一是当时企业上下面临极高的走量压力，过于急迫地杀入大众红海市场。走量的压力，让产品和营销团队不得不设法挖掘更广的客户，却忽略了首先服务好契合度更高的用户。
其二是产品和市场团队对自身企业品牌，产品以及汽车市场规律认知不足，没有一个懂汽车，懂市场，又能敢拍板，能拍板的人。
最终导致小鹏汽车，作为一家新势力范最足的车企，造出来的车却更像是传统车企的产物。处处显露着中庸和妥协。
传统车企内部山头林立，你有你的想法，我有我的意见，他有他的idea。那怎么办？
开大会，搞妥协，玩平衡。
你的功能里加一点我的东西，我的东西里加一点他的需求，他的需求里加一点我的idea，最后大家皆大欢喜，都顺利完成了各自的KPI。造出了一款内部各方面都觉得还行，但市场觉得很无聊的产品。
你好我好大家好，最后一起死翘翘。
那么什么是好的产品经理？
如果你的产品经理是那种，“这个功能我必须要，那个他家的功能我也要有，这些竞争对手的功能我全都上……”这种产品经理，被人砍也不冤枉。
因为成本是有限的，市场留给你的定价空间也是有限的。什么都想要，神也做不到。
丰田的首任产品主任工程师，卡罗拉之父长谷川龙雄说过，汽车产品的价格是市场决定的。这意味着你必须在有限的成本格局下，去打造合适的产品。
在我看来，真正好的产品经理，不是说服工程我“要要要”的人，而是敢和领导说，“这个我不要！”的人。
都说产品经理是取舍的人，这里面，取容易，舍太难。
当你说“不”时，意味着你要决定放弃一些客户和市场，放弃某方面的竞争力，但与此同时，你必须加强另一个方面的竞争力。你要说服你的领导，接受一个不那么全面的产品，你要接受他“为什么我们家没有这个？！”的诘问。
传统车企很难有这样的人，因为没有人既有如此强的产品理念，又有强大的说服力，还有很高的决策权。这在传统车企中，这几乎是一个不可能三角。
传统车企解决不了的问题，不代表新势力解决不了。特斯拉的解决方法就是把你的总裁训练成超级产品经理。
马斯克是一个历史级的天才产品经理，他涉及了那么多的技术领域，靠的不是牛叉的技术，而是天才般的产品经理思维。
马斯克特别擅长通过不同领域的技术重组和升级，实现整体系统的跨越式发展。无论是SpaceX，还是特斯拉，都是这种套路。
但不是所有的人都能成为马斯克。在汽车界，李想算是这条路上走得最接近的人。
插句题外话，我本人很看好小米造车，原因只有一个，雷军是一名超级产品经理。小米最大的隐忧是，雷军能否在汽车上保持高强度的时间投入，学习成为一名超级汽车产品经理。因为雷军要管的事情，太多了。
何小鹏也曾希望成为马斯克那样的人，但是现实中的很多条件不允许，那怎么办？
那只能走另一条路，把一位超级产品经理，提升到总裁级别，给他充分的授权，充分的信任，充分的耐心。
换句话说，何小鹏需要给小鹏汽车找一个独裁者，一个对产品可以说一不二的人。
要么独裁，站着战斗至死。
要么妥协，躺着内耗至死。
产品经理懂产品，但是没有说服力和决策权，那就给他最高决策权，因为权力就是最强的解释，就是最大的逻辑。
这个人从哪里来？
首先，不能是传统合资或者外资车企出身，哪怕在合资和外资中再成功再辉煌，他们的能力和小鹏的需求是不匹配的。合资或外资出身的汽车人，本质上是玩平衡，玩妥协，玩办公室文化的高手。
因为产品权并不在他们手中。这个人，必须既懂产品，还懂市场，还能证明自己打仗的能力，并且有新品牌的打造经历。这样的人只能在成功的自主品牌里找。
我掰着指头数了数，这样的人，还能挖到的，真不多。
吉利善于打群架，搞融合，控成本，比亚迪长于技术，长安是国企，风格不同，数来数去，只有长城里的人最合适，因为长城擅长品类和产品。长城体系对产品和品类的认知绝对是国内数一数二的，不敢直接称第一是因为还有五菱这个怪才。
长城是中国本土汽车中，把品类玩地最出色的。以至于，长城汽车每成立一个品牌，都是由他旗下的某个具体产品车型带动起来的。比如哈弗H6之于哈弗，长城皮卡，坦克300之于坦克。长城汽车非常擅长找到一个品类细分市场，深耕打造爆款，带动品牌成长。
小鹏缺的就是这样的人。
找来大家长
何小鹏挖来了王凤英。
不知道是哪家猎头挖的，但是这个推荐很靠谱。
在我看来，王凤英可能是小鹏目前能够找到的最合适的人选。
王凤英完整地经历了长城的崛起，尤其是皮卡市场和SUV市场的突破，奠定了今日长城的格局。此外，她还经历了魏品牌的打造，这一份经历虽然没有那么成功，但不是成功的经验才叫经验，有时候不那么成功的经验，价值可能更大。
她懂市场，懂产品，懂品牌，而且特别能打仗。
我希望何小鹏和王凤英能够像当年丰田集团里丰田英二和长谷川龙雄的组合。
丰田英二作为丰田社长充分放权，让长谷川龙雄全面掌控整车的生杀大权。长谷川龙雄丰田历史上最重要的产品开发负责人，是卡罗拉之父，他获得了整车开发的绝对权力，为这款车的市场定位、开发策略和体系定下了最基本原则和框架，这些原则框架成为卡罗拉能够延续传奇的根本原因，也为丰田定了了主任工程师负责制。
何小鹏和王凤英之间的合作，何小鹏可以负责企业融资，企业形象和企业文化，内部成本控制，以及智能化技术的研发，保证小鹏汽车企业文化和互联网技术基因的底色不褪色。王凤英负责产品，整车研发，销售体系，专注于在前线打仗。
何小鹏要给予王凤英充分授权和充分信任。
王凤英应该有完全的产品决策权和市场营销的权力。这两个权力必须合二为一，不能出现内耗。一款产品，应该有他独特的风格和印记，这个印记是超级产品经理本人留下的。
其二，给王凤英足够的耐心。
汽车是一个长周期的产品。一款产品从PPT策划，走向最终产线，至少是3-4年的历程，也就是说，当下的车型，2年前就基本定义完成。我们不能指望王凤英的到来能让小鹏汽车销量上立竿见影，还能解决小鹏产品端的问题，这是不可能的，因为很多问题已经固化了。
王凤英只能在现有固化的产品上做修修改改，就像中途接手球队的足球教练一样，只能是个补锅匠，利用好现有的资源出牌。
（专业补锅30年）
真正从王凤英手下走出来的产品，可能还要等到至少2年后。
王凤英的第一年，第二年能够解决的事，主要是销售体系、营销以及品牌建设。小鹏的问题就是产品和销售杂乱无序，导致资源利用效率低，战斗能力低，投入和成果不成正比。
这一类问题是可以短期内理顺的，理顺这些工作，可以集中资源打好仗，使资源更高效地利用起来。
然后是，品牌定位。
智能是小鹏最大的标签，但是智能的标签本身是一种技术化的标签，而技术的东西，你有，别人也有。不用举太多例子，特斯拉和华为在智能技术上，就表现出很强的战斗力，小鹏并没有独揽智能化标签的能力。
小鹏汽车还要解决产品定位和品牌定位的一致性和延续性。这方面，是需要何小鹏本人深度参与的，因为无论如何营销，何小鹏本人已经和小鹏汽车深深地绑定在一起。
就像某部电视剧里的名言：
任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！
何小鹏本人的经历，气质，性格和形象深刻的影响着小鹏汽车的品牌调性，两者的一致性和共通性越高，品牌锐度越高，消费者共情效果越好，营销效果也越好。
其次就是产品矩阵的打造。必须结合品牌的定位，打造合理的产品梯次，明确产品在不同细分市场的竞争力。至少P5比P7更老成，更智能的局面必须有所改变。其实小鹏不必担心定位过于狭窄，过于纠结过往的传统汽车历史。
因为现在的汽车从产品形态到用户需求，都在发生剧烈的变化，新的需求是被创造出来的。以前卖不动的轿跑，不代表现在卖不动。以前轿跑解决不了的空间问题，不代表现在解决不了。
新势力最大的优势，是用灵活和先锋挑战笨重守旧的老势力，如果陷入和老势力比全面，比家底的战局，那必败无疑。
小鹏的今年也许会很难，明年可能也一样很难，王凤英也不是神。但还是请大众，请何小鹏本人给予王凤英足够的耐心，足够的权限，让她去打仗。
2年，再等2年，我很期待王凤英在2年之后带给小鹏的变化。如果王凤英能够带小鹏杀出一条血路，那她就是中国的艾柯卡。
很多人应该听过这个名字，这个做到福特总裁，最后被福特家族掌门人挤走，又将克莱斯勒带入巅峰的CEO，是美国一代企业家眼中的偶像。
何小鹏已经做出了他的选择，找到了他的前线大将。
在财报会上，何小鹏一句“王凤英一周工作7天，卷的我们也是干7天活”，卷出了圈。从戏谑的自嘲中，我看到王凤英已然进入了自己的角色，作为一个大家长，她看到了小鹏汽车已经到了不得不卷的时刻。
我们期待王凤英这位大家长，能够尽快带领小鹏度过青春期。哪怕到时候，小鹏汽车还是倒下了，那也是站着死的，不丢人。
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