很长一段时间里，高频率听到某某顾问离职了自己在承接项目、或创立小微公司接外包。原厂的外包、代理商的外包、甲方的外包……找了几个关系好的单飞朋友一聊，感觉他们都很沉浸并享受这种快乐，源于这种转变带来了更自由的工作节奏、更可控的工作时间，以及更丰厚的收入回报……
01
是什么原因导致单飞的顾问越来越多？
原因一：单飞后，他们能以低于原公司报价但仍高于自己原收入的价格直接服务客户，实现双赢。
在传统软件公司中，项目经理创造的价值往往被多层稀释。一个人天单价2000元的顾问，实际到手可能不足20%（这都是高的）。如果团队作战的项目，稀释的不只是到手的奖金、还有大量“老带新”的时间精力。同时，公司需要承担各类管理费用的分摊，时不时还能冒出来一个不知道怎么核算就亏损的项目、以及遥遥无期的外地项目。资深顾问逐渐意识到，自己积累的行业经验和客户资源貌似可以支撑独立运作。投入的时间和精力都更少了，赚取的回报却更多了，何乐不为呢？
原因二：甲方对明星顾问的认同往往超过对软件公司品牌的依赖
尤其是OA、ERP领域，已经进入相对成熟阶段，标准化程度提高，实施方法论趋于稳定，使得单个资深顾问有能力独立完成模块化的项目。同时，甲方也越来越意识到“牛B的乙方不一定做出牛B的项目，但牛B的项目经理确实可以做啥成啥”；而乙方大厂也经常用外包的方式拼凑一个项目组，项目经理在哪儿做项目、以及给谁服务，好像没有什么太大区别。
原因三：一个单飞的顾问只需要一部笔记本电脑、顶多软件授权，就能组建虚拟团队，运作起以往需要公司支撑才能承接的项目。
很多项目也不需要必须现场，有个远程工具就能接活儿了。
原因四：单飞后，他们可以聚焦于核心专业工作，自主选择项目和工作节奏，这种对工作掌控感的回归，带来了深层次的职业满足感。
比起上班族的各种会议、汇报、办公室政治、跨部门协调等带来的巨大消耗，单飞的日子确实太爽了！
02
单飞现象多了，一定是好事儿吗？
这得分角色评价。
对单飞顾问而言，尽管单飞的初期普遍感到解放，但独立顾问面临着大量的隐性挑战，比如：如果项目来源不稳定、就会出现“饥一顿饱一顿”的现象，长期下来拼拼凑凑、失去了公司平台的福利保障及纠纷庇佑，也可能并没有那么稳定的利好（除非你解决了项目稳定来源的问题）。
所以，当“为自己工作”的新鲜感消退后，如何构建可持续的“自由顾问”商业模式？还是继续做“高级打工人”，或是转型为解决方案架构师？还是需要冷静规划的。对广大软件公司而言，醒醒吧！资深顾问的流失暴露了传统交付模式的脆弱性：公司如果只是个“人才中介”，而没有构建不可替代的体系能力，就会不断面临核心人才的出走。同时，公司培养的顾问积累足够经验后单飞，形成“培养-流失”的循环，对团队各方都是极大的消耗，对在建项目的推动也是诸多掣肘。
所以，软件公司究竟在出售什么？是标准化的人力服务、还是真正的行业纵深与解决方案？如何重新设计与顶尖人才的关系，从雇佣转向共生？对甲方企业而言，虽然表面上获得了“质优价廉”的服务，但也需要注意：项目高度依赖个体顾问可能导致企业的知识资产分散、缺乏系统性沉淀，一旦顾问无法继续，还会面临交接的断层。
所以，甲方在采购软件交付时，购买的仅仅是即时的问题解决，还是包括知识转移和体系化的能力建设？如何在利用灵活人才资源的同时，保障自身知识管理的完整性？
03
写在最后：在自由与归属之间寻找新平衡
顾问单飞，就像活水冲开了池塘。水活了，鱼有了新天地，但池塘也得想想自己的生态了。这股风刮起来，大家都别光看热闹。顾问想好怎么从手艺人变成小老板，软件公司得琢磨怎么把根扎深，甲方则要学着在“用能人”和“建体系”之间走好钢丝。这行当，正从“拼公司”慢慢变成“拼人”又“拼系统”，热闹还在后头呢。
单飞浪潮之下，没有绝对的赢家，只有不断进化的生存法则。它最终叩问的是每一个身处其中的人与组织：当边界日益模糊，我们究竟要以何种形态，锚定自己的价值，并在这流动的行业里，建立起不可替代的“真实存在”？