人才，是下一个星辰大海。
优秀的组织，都应该非常重视出色人才。
没有人的创造力，组织发展将停滞；没有组织的能力，人的创造力将难以发挥。
而这背后：人才就是资源，拥有了人才就拥有了无限发展的各种可能。
本文精选了稻盛先生著作和演讲《培育人才》、《经营三十四问》、《活用人才》、《京瓷哲学》、《付出不亚于任何人的努力》中的内容，希望您品读完后，能从中受益：
01
什么样的人算人才？
要想知道什么是人才，你要先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。
俗话说“破锅配破盖”。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才，能培养出什么样的人才。
如果领导人只具有“破锅”那样的器量，就只能得到与破锅相配的“破盖”那样的接班人。
能不能识别优秀的人才，或者说能不能培养出优秀的人才，可以说完全取决于各位经营者自己的器量。
我们往往把人才定义在某个领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于某个领域。
只有当企业的每一个岗位里面都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。
举例来说，扫地的算不算人才？
很多人可能觉得不是，但如果他在做这项工作时，会考虑如何改进自己的工作，会从各种角度考虑如何打扫得更快、更干净。
像这样每天琢磨改进打扫的步骤和方法，让整个公司变得一尘不染。
这个时候，这个扫地的人，在我看来就是人才。
我们通常会有一个误区，认为无论什么职位，员工学历越高越好。其实，每个人都有其长处，关键是“用其长，补其短”。
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。
而且，我认为，对人才的评判，不能靠“年功序列制”或者资历辈分这些来判定他适不适合当领导，而应该取决于这个人是否拥有胜任职务的能力，同时是否具备人高尚的格，是否值得信任、值得尊敬，是否愿意为众人的利益发挥自己的能力。
要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并让他们充分施展才能，企业一定要打造这样的平台。
在此，我要反复强调的是，人才的首要条件是“人品”，就是说：比资历、才能更重要的是这个人的人品。
我认为，心地善良，能维持一贯正直作风，而且认真工作的人才是人才。
俗语说：“仁乃人之心，义乃人之道。”
在此前提下，人才应该具有“仁”、“义”、“诚实”的这样的品质。就算在才能上有点不足也没关系，我认为人才应该是品德高尚的人。
没有人品的人才，是不能用的。
02
人才从哪里来？
事业和项目的关键是“人”，用人是一门有意思的艺术。那么人才从哪里来？我认为可以从两个方向寻找人才。
一个是内部培养人才，一个是外部引进人才。
那么该如何在内部培养人才？
1、培养人才最好的办法——经营者的背影。
首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。
特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。
有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。
但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而犹豫不决。
看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同企业家一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。
为此，企业家在一线临阵指挥，以身作则非常重要。
我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼喊着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。
2、从外部引进人才。
外部引进人才的关键是：应该先酝酿出能够容纳外来人才的环境。
当京瓷这家企业逐渐发展起来之后，公司有段时期可以说是在人才不足的状况下度过的。
因此我只好由外面招聘可以担任干部的人才，那时我记得我先对那些与我一起奋斗打拼的员工，说了以下这段话：
“为了公司的发展，我必须再由外部聘请优秀人才，或许还会变成你的顶头上司，希望你们别说‘我们和你一同创立公司，你当总经理还好，外人我们没办法忍受”这样的话。治理企业的人，气度如果不比现有的大，企业就很难再成长。因此我希望听到“如果我们以山大王自居，就会停止成长。手头上拿着公司的股票，公司不发展也是烦恼。如果能让公司变得更大、更好，那么一切都可以接受”，然后朝此方向努力。”
事实上我偶尔还是会在公司里提到这样的理论。
结果，当时公司内的确有人回应“总经理，只要能让公司变得更好，将这种优秀的人才放在我们上面的职位，我也没有意见”。
我认为，只要公司内能培养出这样的气氛，那么在公司扩大的过程中引进外部人才，也是可行的方式。
03
人才被挖怎么办？
在培养人才的过程中，京瓷遇到了很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题。
我们培养了人才后，别人会来挖我们的人才，京瓷发展到今天，也愈发认识到要让公司获得飞跃性发展，需要引进人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么办呢？有人会说：涨工资。
这就错了，如果这个人是为了钱，你再怎么加薪，也不能解决问题。
我认为，这里最重要的是企业哲学必须与员工达成共识。企业家需要将员工所从事的工作的重要性不断向员工进行解释和说明。
必须让员工明确企业存在的理由，以及自身所从事的工作对社会来讲不可或缺的理由。
当然，追求高薪并没什么不对，但是过分追求金钱的人确实不适合作为伙伴。
而且，时代在进步，今天独有的技术不代表明天别人不会拥有，所以京瓷不断开展新事业。
所以从这个角度讲，被挖走的人带的是旧技术，我们还不断创新，这个时代不缺人才，缺的是好的平台，没有好平台人才也可能不是人才。
从长远观点看，引进人才需要注意三点。
首先，在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。
其次，必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学，提升他们的人格。
越是有才能的人，专业知识越是丰富的人，越是恃才傲物，目中无人。
就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，不管他的才能多高，只要发现他的人格有问题，我就会毫不留情，严厉批评他、矫正他。
再次，人到了一定的年龄都会持有某种固定观念。
所以只是轻描淡写说几句，他们是听不进去的。因此，为了改变那些偏执顽固的人的思维方式，除了剥去他们的固定观念之外别无他法。
在“作为人，何谓正确”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才能的人提升自己的心性。
为了让事业获得飞跃性的发展，只有在录用外部人才的同时，对其进行彻底的教育，努力提升他们的人格。
04
管理人，就要得罪人
1、不说人话的勇气
很多人只听得来别人的赞扬，却听不得批评。
在任何一个群体，尤其是企业内部，每一个人都在寻找一种归属感，除了企业共同的愿景，共同的目标外，还有人际关系的处理也深深影响着每一个人。
假如，你每天都拼尽全力地努力工作、为全体谋福利，但还有人偷奸耍滑、营私舞弊，这时候就要把气魄拿出来，例如这样告诉对方：
“我是总经理，你不遵从我的指示会让我感到困惑，假如你不愿意听我的，那我也可以不要你。”
必须要有勇气给这种人压力。这个时候，一定会被员工视为“不干人事”。
我们必须严格做到这种程度，必须具备这种“不说人话，不干人事”的气魄，领导人必须具备这样的勇气。
2、注重公私分明
企业决不能把员工培养成最为低劣的卑鄙之人。为此，就要让员工严格履行公私分明的原则。
因此，对于客户在年中和年末所送的礼品，我采取这样的处理方式：
首先让收到礼品的员工将所收礼品悉数上交，然后由公司统一分给全体员工。
同时反复告诫员工，切不可以个人名义收受或私吞礼品。本来，对于客户赠送的礼品，应该全部拒收，但这么做又显得太过死板。
于是我想到了这个办法——以公司名义收下，然后分给公司全员。
可能有人会觉得我太过较真、不谙世故，但我就是依靠这样的做法，守护着公司的道德规范。
我从事企业经营已经五十载有余，在实际经验中，我有一大心得体会：
纪律规范必须不断强调、有力执行，纪律规范不存在“太过严格”的情况，只存在“不够严格”的问题。
我在世界各地拓展业务的过程中，深刻认识到了欲望的可怕。为了满足一己私欲，人们甚至不惜把自己的工作和职务当成牟利的工具。
虽说“家丑不可外扬”，但我还是想“扬一扬”。在京瓷集团的美国分公司中，曾经发生过一起违规事件。
在美国，京瓷的产品销售采取“代理店加盟”的方式，零售业者与京瓷签订加盟授权合同后，才能销售京瓷的产品。
对广大零售商而言，销售京瓷产品是一个扩大生意的好机会，因此非常愿意被授权加盟。
当时，有一名营业部长对某个零售商家说：“和谁签订加盟授权合同，完全由我这个营业部长说了算。如果你想获得京瓷产品的销售权，就给我一定数额的回扣。”经查证，他的确拿了回扣。
当我得知此事后，当即解雇了他。
不管事情本身多么“微不足道”，一旦发现员工利用职务之便“捞油水”，就必须严惩不贷。
如果平时纵容看似微小的违规行为，问题就会日趋严重，最终导致员工犯下大错。企业家不能害得员工深陷罪孽、误入歧途，也不能把员工培养为卑鄙之人。
不仅如此，利用自己在公司中的职务之便而获得个人利益的行为，对同伴而言，还是一种渎职和背叛。
京瓷公司以心为为本进行经营，重视员工之间的团结，所以我非常注意公私分明。
05
要管别人，先管好自己人
1、率先垂范
不管是中小企业，还是大型企业，经营者都必须带头投身到工作之中。
经营就必须身先士卒，到一线去亲自开展各项工作，通过这种言传身教的方式来训练培养手下的员工。
此外，这里再提一句我经常用来告诫自己的话：
任何经营者，只有当甘愿把自己的一切都交给企业时，才真正配称为企业的领导者。
作为一名领导者， 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。
2、言行一致
在现代国际化的经营环境中，经营者负有重大的责任，必须做出从全球化的角度看来也是正确的决策。
但是，如果经营者缺乏主动付出自我牺牲的、健全的思维方式，他的决策都将是利己的。
日语中有“真心话和场面话”的说法，意思是“嘴上讲的和心里想的不一样”，经营者决不能采取这种态度。
还有，如果经营者想要采取正确的行动，但缺乏自我牺牲的勇气，那么，在面临虽然正确但遭人反对或者虽然正确但对自己团队不利的决断时，他就会犹豫不决。
但是，做决定时如果只考虑别人对自己的评价，那么最后只能给自己的团队、给社会带来负面结果。
测定一切经营者人格素质的“尺度”，就是有没有做好乐于付出自我牺牲的准备。
3、不搞世袭制
我曾明确宣布“京瓷不搞世袭制”，也的确履行了承诺。公司的股份由员工们持有，由于我们之间相互信赖，因此这种股份制的模式运行良好。
所以，我要求员工具备高水准。员工之所以接受我的要求，理由之一就是：我放弃了“世袭制”。
如果京瓷也是一个家族企业，员工就会认为我的严格要求不过是为了满足我自己家族的私利。
我之所以不采用“世袭制”，是因为我认为自己的后代未必能够传承特定的企业经营哲学。
在企业内确立统一的意志、价值观，要靠经营哲学。我认为，若不能传承企业哲学，就无法保证企业的持续繁荣。
我会把公司经营的未来托付给这样的员工：他具备高尚的人格，充满热情，又有优秀的才能，能够继承公司的经营哲学。
因为我反对“世袭制”，所以员工就会意识到，只要努力，不管是谁，都有晋升为领导者的可能性。
员工就会明白，公司的方针和哲学不是为了达到我个人利己的目的。正因为如此，我对员工的要求虽然多又严，他们却依然甘愿追随。
06
如何让每个员工都爱企业？
1、善待那些有点“愚钝”的人
有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。
组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。
公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。
缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。
稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。
还有，那些被认为不很聪明的人，后来都在京瓷承担了重要的角色。
年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。
我创业50年来，对此有深刻的领悟。对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，这才造就了今天的京瓷。
所以，不管工作能力如何，任何能够热爱企业，努力工作的员工都应该得到我们经营者的重视和珍惜。
2、建立心心相印的伙伴关系
我们要营造一种心心相印、相互信赖的伙伴关系，并以此为基础推进工作。
在这里，我们不主张以权力或权威为基础的上下级关系，而是将志向相同的伙伴的心凝聚起来，协调行动，以这种横向关系作为基础。
这样，就能全员齐心协力，以关爱之心为基础，组成“最佳接力赛”团队。以此朝着共同的目的地团结奋进，就能带给客户最高水平的服务和商品。
当全体员工的力量向着同一个方向凝聚在一起的时候，就会产生成倍的力量，创造出惊人的成果。
那时一加一就不是二，就会等于五，甚至等于十。
让大家共有相同的价值观，凝聚全员的合力，朝着同一目标，大家一齐使劲，就能更加确凿地实现目标。
所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”
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