本文来自微信公众号：易旻昊，作者：易旻昊，题图来自：AI生成
一
赵总的公司2023年总收入突破了1个亿，今年年会的时候又在五星级酒店豪掷千金，结束后还带着管理层继续深入慰问年轻漂亮且家庭困难的整容群体。
只有财务大姐内心在抱怨：“公司账上也就剩一百多万了，一晚上花了二十几万，过几天发完工资就没钱了。”
年年收入增长，年年勇创新高，年年在银行借新还旧。
分管营销的副总Dennis是从某大厂空降过来的，看不上公司的老同事和新员工，花了巨资请第三方战略咨询团队，带队的领导就在签合同的时候出现了一次，剩下所有时间都是名校毕业的学霸们在公司搞问卷、搞调研、搞咨询。
只有Dennis经常和第三方高级咨询总监一起在红浪漫、白金瀚之类的地方探讨工作，第二天睡到自然醒了还要给老板邀功：
为了不影响工作，都是晚上加班。
反正现在学历贬值得也厉害，名校毕业生都便宜。
结果就是两个月过去了，由于年轻人对公司业务缺乏基本的认识，只能曲意迎合上意做出一堆极其精美但没啥用的PPT。
分管人事的副总Hana每天风姿绰约，整容、游泳、健身、打卡、拍照，除了不干人事，当个带货主播硬件基础还是打得很扎实。
每次老板谈到人员绩效、人均产值、人才密度和人均净利润的时候，Hana的态度就是：培训、换人和裁员。
请外部培训讲师自己还能挣一笔，换不换人就看谁和自己关系好，裁员嘛，利润就出来了。
这几年企业经营压力巨大，拿着高薪的高管们并没有把时间心思放在思考：业务增长机会在哪里？如何提升团队绩效？
而是堕落为KPI的传声筒，继续加码已经不切实际的KPI，然后开始折腾团队，天天PUA小弟们“认知”和“狼性”。
一条舔狗怎么可能带出来狼性团队呢？
“你这样的话，团队的效率和交付结果能力无法提升的。天天盯着自己盘子里面的菜，格局太小了。要往大了看，多看看你对行业的价值。道路千万条，先把自己能发挥的价值逻辑梳理出来，如何定义你的赋能价值是源头。你再好好想想吧，下周一再跟我汇报。”
每次遇到问题需要讨论的时候，Dennis总是这样教育手底下的经理们。
甚至有一次老板给高管们布置了一个命题作文：“企业明年如何高质量发展？”
Dennis让他手下的每一个员工都就这个命题写一个方案，最后他再找一个员工汇总起来，改上100遍PPT，好几次还受到老板的表扬。
“这个毛病真是绝了，我一个小兵，领导总问我怎么提高公司效率，增加团队产出。”
基层大头兵小典刚毕业工作三年，想战略、想增长点、苦命做成绩，他自己说有时候加班到10点了，感觉自己才是公司的CEO。
最后换来几张PPT让领导美美晋升。
老板为问高层增长机会在哪里？高层就把问题扔给中层，这个坏习惯传递下去，中层就会把问题扔给基层业务同事：你的业务增长机会在哪里？
最后老板看到的增长机会就来自于一群底层大头兵的PPT。
最起码这些是来自一线同事的经验，比起咨询顾问那些应届毕业生做的方案还是靠谱很多了。
“我今年的主要工作就是写PPT，还是反复写、反复改，几个新的立项老板自己没有想清楚，还是通过我写的PPT才梳理了项目结构，就这样还说我不会深度思考。”
老吴是一个资深项目经理，之前公司都看不上他，请了一线城市大品牌咨询机构来做服务，最后花了好多钱买了一堆没什么用的PPT模板，有方向性的结果更是一个都没有。
回过头比较才发现老吴的方案是最适合公司的。
二
“我们公司是日落西山的传统行业，但是毕竟是巨头嘛，整个部门快10个人，就两个人搞定了部门90%的业绩，剩下几个都是混混，主要负责给领导提供情绪价值，派发KPI的时候讲狼性，到发奖金的时候就谈团队，不说那几个混混了，人模狗样，工资巨高。”
某外企西安分公司的同学讲起来就是一肚子无奈。
人比人，气死人。
“现在好多公司讲OKR，但是从上到下都不懂什么是OKR，最后的结果就变成了不止是让狗子去叼回飞盘，还要让狗子自己去扔，如果狗子扔的方向不对还要让狗子自己找方向。”
听完西安一个中年牛马的抱怨，我都笑喷了。
原本高管才是那个找方向、扔飞盘的人。
我之前有一个同事从一线城市大公司出来的，回流西安被委以重任，刚开始的时候各种点评项目问题，突显存在感。
我觉得他说得都对，我也都知道，然后我追问解决问题的办法和思路就开始支支吾吾了。
公司同事们都觉得他能力强、有经验、有抱负。
后来时间一长，大家发现他喜欢嘴上自夸，平时总暗示老板给他升职加薪，一旦要结果的时候就开始找理由，每天假装认真工作，其实在偷偷玩游戏、看股票、干私活。
最后老板亏了6个月工资后，把他开除了。
在工作中混日子的人，其实是在浪费自己的时间。自己都认为自己的时间不值钱，工资怎么可能高得了呢？
好多高管其实不太懂业务，更缺乏对业务的深入认识，被大厂淘汰前的背景还不错，懂一些大厂的向上管理经验，只会看看数据里面的数字，不会分析数据，更不会把数据当成生产要素。
能升职主要靠向上管理。
“如果他们有能力或者说把增长点找出来对他们是有利的，他们为啥不这么做？答案无非是两个，首先他们并没有能力，其次找出增长点对他们也没有任何的好处。”
一个在上海做猎头的小伙伴在喝酒的时候告诉我：
“在大公司做到一定层级的人，他们更看重的是如何坐稳现有位置，他们心里非常清楚，这么大一艘船就算要沉也没那么快，除非哪天他们直接被开了，不然他们一定只顾坐好自己的位置，享受现有收益。”
在猎头眼里，这就是“伪高管”，这些伪高管们并不想真正去开疆拓土，更多的是担心自己的饭碗：
跟老板不同的意见不敢说；
正确但有风险的事情不敢做；
想方设法掩盖自己的弱点和失误；
对上报喜不报忧。
结果就是公司白白投入，甚至错过机会。
而且他们对下面有生杀大权的前提下，他们可以通过不断的换人来押宝，只要押到一个能帮他做出点增长，那他完全就可以继续长久稳定地享受收益。
这些精致的利己主义者通常心胸狭窄，遇到问题时，黑锅全甩给下属；收获成果时，功劳全揽到自己身上。
他们发起一件事情时，其出发点都不是以大局为重，都不是为公司好，想的更多是自己的得失、自己的风险。
一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事：打压，害怕被取代。
长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。
三
我也经历了好几次和知名的管理咨询公司共事，从我自己的经验来看：
1. 公司遇到危机和困难，要变革组织力，第一刀肯定砍向管理层。
砍掉那些基础岗位的员工有什么用啊？他们的工作都是公司制度、流程规范，都是按部就班来的，做的都是填空题。
管理层的决策才会影响公司真正的利润啊。
2. 少谈战略和认知，多落实行动。
从员工、客户最小的需求出发，改进一个是一个，不要做一个项目就为了汇报，一点用都没有，还徒增工作量。
3. 该跳则跳，不要拖泥带水。
一旦意识到在这里没有前途了，找到新机会的时候，快速抽离，不要幻想。
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