上一章我们讲到要给一线管理者放权，只有给他权力，他才会觉到像老板，一旦他感觉到像老板，他的脑袋才会像老板，他的行为才会像老板，所以在创利模式的下面，盈利中心主管的权利要下放。

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比如人力资源，各盈利中心主管聘用的人员成本，拿多少工资，给多少奖金，一定是人力资源部门依照全公司平衡的角度去设计。

以后我们不要再这样做，过去的考核是错的，只看行政事务而不看结果，现在结果指标既然能够取得，为什么不是拿结果指标分利润呢？换句话讲，一个盈利中心主管，如果他认为必要的话，他可以聘一个人所拿的工资，超过现在人力资源规定的工资，因为他自己买单，他对利润负责，他不会乱花钱的。

过去因为没有利润考核，所以各主管想花超过的钱，我们总是不太忍心，也不太愿意给，怕他乱用钱，那是过去不衡量利润才会造成的结果，现在既然衡量利润，就不要做这种考核了，要资源给你资源，马上买单，财务的功能就在编报表，谁用了钱谁买单。

用买单动作来影响你的报表，让人感觉到，我花的钱就是花我口袋的钱，当一个人花企业的钱就是花自己口袋的钱，他还会乱花吗？不会乱花，过去不良的管理模式是员工或者主管花的钱，花的都是老板的钱，难怪老板舍不得给。

一旦我们设计一种环境，谁花钱自己买单，利润你自己受影响，他肯定仔细地衡量不要乱花钱，如此简单的道理，用数据的工具，用报表的编制，才能够执行管理。

过去管理不良的地方就是因为没数据，所以老板舍不得花钱，舍不得花钱最终带来反面的结果，顾客不满意，员工也不满意。

所以在新的模式下，没有理由对他控制，但报表要跟上，财务人员要编很好的报表，谁花钱谁买单。

然后要围绕着他的需求来配备资源，供他呼唤使用，但要他承担呼唤炮火的责任跟炮火的成本。

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他没资源怎么打？研发部、行销部、财务部、人力资源部都在支持他