在上一章中我们讲到企业需要管理架构，但很多企业的管理架构都是参考传统的组织架构，这个做法就会把所有的单位都变为成本中心，所以我们建议基于财务的目标，不要再用传统的方式，而要用创利结构图。

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创利结构可以区分前后方，用这种模式来执行以顾客为导向，我让前面的拉动后面的，把企业由推的管理模式，改成拉的管理模式，用市场的需求来拉动后面的资源配置，跟后面的支持活动，来使得后面的活动成本，有效地支持收入最大化，这时候成本就会最优化。

企业管理的核心就是成本管理，但成本管理不是以降成本为方法，成本引导到最有效的地方去，对收入产生最大化，才是成本管理的目标。

因为采用创利结构图，我们把企业的经营分成4大类部门。

第一类部门，就是企业拿来卖给顾客的东西，也就是企业的第一阶市场，当然企业还有第二阶市场，第三阶市场和第四阶市场，一直区分到最接近顾客的客户经理，才是我们盈利中心的最低级。

换句话讲，建立盈利中心是分段执行的，一阶一阶越来越细，细到工序有相当多以盈利为中心的划小核算单位，都在分享该盈利中心的利润，都在检查后面的成本，引导大部分的成本进到有效成本去。

如果你现在刚启动别担心，第一年先做第一阶，第一阶应该就是产品，对大部分公司来说，第二阶可能区域，第三阶可能是渠道，第四阶可能就是客户经理，但别急慢慢做。

现在我们先把一个利润目标接着第一级市场，我们看到这张图跟之前不一样，因为总经理往下沉了，各盈利中心往上，这是什么意思？

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很简单，就是老板你没那么重要，你就等着拿利润吧，老板把内部后台指挥权，通通交给他们来管理，这不就像你当初由小老板变成大老板的过程吗？你不再把一个人聘进来，就让他当总经理，一定要通过这个过程，让他慢慢学习，从犯错当中，从你看数据的检讨当中，他慢慢学会指挥后台，这才算是个总经理的人才。

这个过程就是指挥后台，了解成本、承担利润，思考战略，拔高高度，这才是培养人才的方法。

这样老板才能越做越轻松，后头的人不归你管，你只带领这几个人传授经验，后端的人通通去听创利单位，后端包技术支持和供应链，这些部门都是你老板花资源配备的，但不是你指挥，而是拿来给小老板使用，他使用就付费，所以他要买单。

虽然他买单，但是你给他权利对话，哪个成本他不要，有权利讲话。

所以你不能抽取一个利润来养供应链和技术支持，或者拿一部分利润来养管理部门，这些都不可以，你要让他有对话，才能够引导成本