近几年，“市场难做”叠加“市场难测”，多重因素作用下，家电代理商面临着前所未有的挑战，也让实体经销商审视自身在产业链中的价值和定位，直面竞争与转型，谋求新发展。
前瞻性战略布局，开启私域流量领域的深耕细作
北京长顺邓氏制冷设备有限公司（以下简称长顺邓氏），创立于１９９０年，主要从事家用商用空调零售、批发销售及提供全屋家电一体化解决方案，后发展成为美的北京市场最大的代理商，再到运营商，提供美的全系列产品一站式服务的运营。
２０２０年时，在很多行业人士看来，长顺邓氏做了出人意料的转型。当时长顺邓氏除线下业务以外，还在做电商，在京东平台、抖音平台的销售经常排在美的全国前列，但就是在这样最高光的时刻，转而开始研究开发私域电商小程序平台。
该公司总经理邓宏亮告诉记者，市场不相信眼泪，市场竞争也不会同情弱者，经销商自身一定要进行前瞻性的布局，该放弃的就要放弃。当时，所有人都不理解，认为他电商做得挺好，也挣钱，干得好美的经销商还有返利补贴，为什么就不干了。但他看到的却是在京东平台，如果自己不投推广费，就没流量，这就意味着线上平台流量开始下降，公域流量的红利期已经过去，反而是私域流量逐渐增涨，必须要抓紧向私域流量转型。
因此，２０２２年年底，开始退出电商平台，向私域运营转型。客观来讲，长顺邓氏自成立起，无论是开专卖店、进卖场、开渠道、做电商等，都是在做公域流量，做私域流量对邓总而言是极大的挑战。
邓总分析认为，美的各系列产品线下市场占率很多已达３０％左右，在一些区域，一些品类甚至有近５０％的市占率，表明在线下至少有３０％以上的用户会对美的的各类电器产品有需求。经过反复论证，决定依托长顺邓氏小程序，建立更为广泛的用户触点，耕耘私域流量阵地。
其实，无论任何零售模式，成交的基础都是基于信任。在北京市场中，分散着各类众多的小Ｂ客户，这些小Ｂ客户最大的优势就是与用户的黏度高，用户认可他，愿意把钱给他购买家电。以前各类小Ｂ客户有需求时，是给业务打电话，问好有货再下单，夏天空调会经常缺货，库存不能实时共享，所以会出现信息差。如果将小Ｂ客户发展成为长顺邓氏小程序的会员，注册就能够开店，拥有自己命名的商城店铺，不需要传产品，不需要改价格，每个产品都是实时库存。当用户有需求时，就可以打开小程序，用户看到就是同款产品的市场零售价格，而小Ｂ会员享受的则是批发价。页面显示有货就下单，没货下不了单，对没有门店的或者跨界的异业客户而言，在小程序上销售开单就非常方便，下订单后是自提还是送货，后台都会自动安排进入物流配送及服务环节。
因此，邓总从三年前就开始布局，依托长顺邓氏小程序着手整合北京区域内的各类型小Ｂ端客户。这期间，一些以前卖其他品牌的净水机、油烟机、扫地机等的商家、异业代理商等，也被吸引至长顺邓氏的小程序平台中。这些商家的销售能力非常专业，但自身的产品线不齐全，成为长顺邓氏小程序的会员后，碰到对美的产品有需求的用户，在销售自身产品的同时，也能顺便把美的空调、美的冰箱、洗衣机都卖了，又没有库存压力，不用进货，能够无风险地扩大自身销售，赚点钱也不费劲，实现了跨界双赢。
目前长顺邓氏小程序在北京已经发展有５００多个小Ｂ及异业合作客户，覆盖整个北京市各区县，今年公司线下业务的增长，主要就来源于小程序的提前布局。在邓总看来，这样的转型，首先解决了长顺邓氏不亏损的问题。如果当时继续干电商，规模驱使下摊子会铺得更大，但看似庞大的销售体量并不能转化为公司生存的保障，相反每年会出现亏损。退出可以说是让公司及时止损，为后续转型过程中反复试错提供了资金的保障。
放大多年经营沉淀优势形成垂直ＩＰ价值
邓总坦言，从十几岁跟着父亲做生意，虽然在北京家电圈做了３０多年的生意，工程师出身的他，其实并不是老板思维，一直都是工程师的思维，投入到家电行业，就一直在研究这个行业，在研究消费者的习惯。不是他自己想创新、想改变，而是看到消费者消费习惯的改变、市场变化，必须要跟上用户消费习惯的转变，不变就被淘汰。
客观来讲，不可否认，各类新型销售渠道的不断涌现，在跑量上的确有优势，但要拼深度，与实体经销商是有差距的。也反映中国人买东西也更信任熟人，是熟人经济。长顺邓氏小程序中发展的每个小Ｂ会员，在行业中都有较长的从业经历，他们服务的用户中很多都是老用户，他们的ＩＰ就是家电，非常垂直。可以说，不是谁都能成为长顺邓氏小程序的会员。这些会员的优势是在用户心目当中有第一性或唯一性，用户认识他了，他能根据对用户消费偏好、家庭经济情况、需求情况的深入了解，给用户提供最适合的产品，最可信的服务。用户也很开心，也会感谢他，觉得他给自己找到适合自己的最具性价比的解决方案。
所以，对于实体商家而言，竞争力就是自己的ＩＰ，自己在消费者心目中的符号。当然，熟人只是解决了信任问题，有信任的基础上，一定是让用户从长顺邓氏买家电放心、顺心、开心、省钱、省心、省事。邓总举例说，有个用户购买了一台３万多的冰箱，在购买时就对冰箱上置压缩机结构设计不太喜欢，买回家用了半个月以后，反馈说还是不喜欢，邓总直接给用户全款退货。现在，用户从长顺邓氏买家电，使用一两个月内，只要用户认为使用体验不好，都可以直接退货，一年内出现产品质量问题包换，这让用户消费就很顺心、开心。当然，能够这样做，很重要的一点就是，长顺邓氏所经营的产品大部分都是中高端结构升级机型，坏机率连１‰都不到，质量是有保障的，这也让小Ｂ经销商销售没有了后顾之忧。
今年邓总又在与银行谈合作，做分期购。与银行后台系统打通，用户从小程序下单以后，可以零首付零利率做分期，如果用户购买冰箱、洗衣机、空调等，一套家电的金额也在３万多元，一年内可以分１２期付款，无利息，利息由长顺邓氏承担。邓总认为，在当下的市场环境下，增长是核心，谁能留下是核心，拼的就是剩者为王。分期付款会让公司少赚五六个点，但能够为小Ｂ客户提供一种新的销售模式，有可能产生更高的销售额。如果没有这五六个点的付出，可能有的生意就会丢失。
今年下半年，长顺邓氏着手针对老用户的运营做相应模块的开发。邓总认为，针对老用户更多是服务的激活，核心是服务，而不是价格。毕竟，与电商平台相比，线下经销商的优势就在于服务，服务也最能体现出经销商的价值。后续，长顺邓氏小程序中的服务评价和服务监督系统也会上线，由用户对每一单服务作出评价，连续出现服务差评小Ｂ商户就会被关店退出。服务的大数据分析，也让商家知道别人干得好的是为什么好，自己的差距在哪里，需要从哪里改善，帮助会员不断提升自身的服务能力。
数字化赋能打造实体商家的新质增长力
在交流中，邓总多次强调，经销商必须要构建自己的数字化经营体系，数字化也将成为传统商家的新质增长力。自２０２０年开始，长顺邓氏对财务业务做一体化升级，从入库开始每个产品都有一个身份证，各平台的销售订单，都会自动抓取到财务系统，人工审核后自动结账，自动进出库，异常订单、不合规订单就出不了库，订单开始到货品出库全流程管理、全流程追踪，每台货处于什么状态，去向哪里都很清楚。财务人员也从十几人减至三个人，而且还不出错。
邓总测算过，上线数字化系统对零售端能够节省５～１０个点的费用，批发环节可以节省４～６个点的费用，而节省的就是实打实的效益，提高业务效率的同时，对经营结构优化，销售节奏掌握等都大有帮助，会让经销商企业受益匪浅。
邓总认为，企业要对社会有价值，为社会创造价值，他希望自己的数字化系统能给行业带来好处。可以预见，如果还是用传统的方式开门店，生存压力会越来越大。经销商下一步要做的就是维护用户，手里有用户资源，生意就能够做下去。但运营用户需要费用，行业内卷，都在打价格战，经销商现有的利润支撑不了这些费用，这也让很多经销商面临如何生存下去的问题。如果有数字化系统，经销商可以开个小点的店，不做卖场，做社交场所，门店成为与用户之间的一个交互场景，解决流量问题。而更多的产品成交，可以转移到小程序中，降低门店的费用。
近三年前后长顺邓氏在数字化建设方面的投入已经累计达到１０００多万元。客观而言，大部分中小经销商并不具备数字化创新的能力以及对系统持续投入的条件，最好的方式就是诸葛亮的思维，“借”，可以用别人的。
可以看到，随着数字化人工智能的发展，很多工作环节会被替代，这是无法逆转的趋势。经销商必须要思考，在家电的产业链上，人工智能会替代的是什么，不能替代的又是什么。而互联网经济最重要的是共赢共享，未来，一定是你和谁一起共赢共享合作。邓总认为，目前已经不是规模化发展的阶段，经销商就是要做深、做细，做区域内的行业之星。因为，在数字化运营时代，整体线下交易中从订货、进货、物流、仓库、安装等一整套运营的模式会被淘汰，经销商只需要做好其中销售这个环节的工作，只负责卖和售后就够了，其他的不需要了。卖和售后是实体经销商的核心，把这部分价值最大化，不断放大，就成功了。
具体而言，一是在销售端，提升与用户沟通的能力，缩小与用户的距离。二是服务能力要很强，经销商就这两个核心优势。邓总认为，未来，所有的经销商全部都是服务商，服务永远是要放在第一位的。有了服务才有一切，因此，服务价值有多大决定商家的后续竞争力有多大。
邓总坦言，从传统的代理批发商到运营服务商，再到数字化的转型，完全走的是一个新路径，经受了无数的困难和挫折。很多人都问他，为什么不能慢慢转？他认为，骑驴找驴的时代已经过去，没有壮士断腕的决心，不可能转过来。而数字化改造的过程，对于实体经销商企业而言是一次大的升级，是一次重生，也让他懂得了不蜕变不可能重生的要义！