在企业的组织变革中，最应该变革的部分就是中后台职能部门。中后台相当于是组织的发动机，他们的运转方式，很大程度上决定了企业的效率。
但中后台职能部门又是最不容易变革的。他们得到了老板的信任，掌握大量权力和资源，似乎只要帮助老板“守好家业”就行了。于是，“狂踩刹车”就成为了职能部门最舒服的生存方式。刹车踩得越猛，一方面越证明自己负责，消除了企业的经营风险，另一方面，也足以树立自己的权威，得到来自各方面的尊重。
不妨想想，要是真让中后台职能部门跳出上述的传统定位，转而去赋能一线，他们会愿意吗？现实是，除非企业老板给出“非转不可”的压力，绝大多数人是不愿意的。碰上国有企业，资产是国家的，上级也没有硬考核，要不要变革，要不要提效，那就真是随缘了。
其实，无论是民企还是国企，中后台职能部门要真正驱动变革，都只能依靠少部分成就动机特别突出的人。民企的老板或国企的上级机构当然可以给压力，但如果中后台职能部门不想动，那就有一万个方法来搪塞。
近年来，穆胜咨询的确也观察到了一些积极进取的中后台职能部门的转型趋势：
趋势1——BP化，走向一线
最简单的一个道理，中后台职能部门如果不懂业务，就无法赋能业务。而要让他们懂业务，首先就要让他们看业务、学业务。正是基于这个质朴的理由，一些业务环境迅速变化的企业（大量是互联网企业）开始让职能部门派出BP进入业务部门，赋能不赋能的另外再说，先到业务里去，至少能和业务先沟通起来。
这些企业完全有理由这样做，因为他们的业务变化太快了，如果职能部门还在庙堂之高，不懂一线，那么他们就会本能地用自己的“专业”“模型”“政策”来踩刹车，结果自然就是让企业变得无比笨重，直接退出竞争。当BP们进入到业务场景之中，至少保证了大家对齐信息，避免了在不信任的前提下进行博弈，效率自然提高了不少。
当然，实施这种举措的老板还有自己的小心思。一位百亿营收的老板私下告诉我：“就算他们不能用专业赋能一线，也可以去做业务，我就相当于减少了中后台编制，增加了前台编制，也很划算呀！”其实，大量老板都如同他这种想法，大家可能对中后台BP赋能一线并没有报太大的希望。
但这种陈旧的思维无疑是错误的，如果他们真的这样想，就根本不应该设计任何的职能部门。事实上，这类老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就会要求BP发挥“小合伙人”一样的功能，而一旦发现这些BP没有达到要求，又会无比失望并严厉批评，丝毫不给任何的支持和成长空间。在这种领导环境里，BP不是“光荣下派”，而是被“戴罪流放”。
BP化一定是个好趋势，但在这个趋势上，真正走向正途的企业都在研究BP的赋能方法。换句话说，在BP被下派之初，就应该研究好他们融入业务之后的标准动作，为他们准备好赋能工具。但目前为止，我们观察到这么做的标杆只有2个半。
趋势2——产品化，提供弹药
我说过，中后台职能部门的定位有两个，一是制定和维护规则，可以理解为“建立秩序”，另一个是赋能一线，可以理解为“提供弹药”。如前文所言，大多企业的中后台职能部门都不会选择强调第二类定位，久而久之，这种定位就在上上下下的默契中被“阉割”了。
何谓“阉割”？定位和职责里有，但考核里没有，就叫做“阉割”。考核“建立秩序”，这是软考核，就很容易通过；而考核“提供弹药”，这是硬考核，难度就很可观。老板和分管副总如果没有想清楚如何考核后者，又在设置绩效计划时心一软，就很容易形成这种对职能部门的“阉割”。而一旦这种考核成为了约定俗成，企业如果不通过组织变革，就很难扭转职能部门的运作方式。
还好，有的企业在经济寒冬的倒逼之下，已经开始“向职能部门要效益”。他们的思路是，要考核中后台职能部门的效能（Efficiency），也就是说，要考核他们使用了多少资源，产出了多少业绩。再说直白一点，老板已经不想听“屏蔽了多少风险”“没有我们就会出大问题”这类恐怖故事了，他们要的是中后台职能部门能对财报有所贡献。
具体来说，这种考核方式分为两类：
1.对于成本中心，他们改变了绩效计量方式，要求直接计量他们对前台的价值贡献，也可以形象地理解为对前台提供的“弹药”。例如，研发考核有效研发贡献值，采购考核可控材料成本降幅等。这种体现在财报上的绩效，再除以人财两类投入，就会形成人效和财效的数据，清晰明了。
2.对于费用中心，他们的贡献似乎并没有体现在某个会计科目里，但他们却通过整体资源调配，对公司整体绩效产出有推动作用。于是，考核他们的整体效能就变得合理。例如，财务考核财效，人力考核人效。这些部门为了获得更高的效能，必须重新进行资源的合理分配，而且要提供赋能产品，帮助业务部门算好账、花好钱、用好人，这也是提供“弹药”。
这种变革方向，比让职能部门BP化更难。有些力推中台的企业曾经尝试过，但这类企业的中台提供的“弹药”实在是不接地气，已经失去了赋能的价值，甚至我愿意将他们戏称为“官僚式赋能”。有没有企业做得好？有，但真不多。