在现实生活中，领导者要在不同风格间进行切换，以达到最佳的效果。正如心理学家丹尼尔·戈尔曼说：“一个领导者的成功取决于为他们工作的人的生产力和生产效率。如果你采用一种对他们的表现起反作用的领导方式，那你就是在搬起石头砸自己的脚。”
关于常见的领导风格，以及如何确定适合你自己的领导风格——无论是事务型还是变革型，官僚型还是自由放任型——已经有很多文章对此加以说明了。但以情商研究而著称的心理学家丹尼尔·戈尔曼表示：“成为一名伟大的领导者意味着要认识到，不同的情况下可能需要不同的方法。”
根据他的研究和经验，戈尔曼确定了六种不同的领导风格，管理者可以根据实际情况和团队成员的需求来选择不同的风格。他在2000年发表在《哈佛商业评论》的一篇文章中首次介绍了这些风格，这篇文章的题目叫作：“能够取得成效的领导力”，从那以后，这六种风格被广泛认为是有效领导力的基本框架。
这六种领导风格包括：
强制型，要求人们立即服从自己的命令。
权威型，动员人们朝着一个共同的愿景前进。
带头型，追求卓越和自我导向。
亲和型，以建立情感纽带为中心。
民主型，强调建立共识。
教练型，侧重于面向未来发展人才。
尽管这个世界在过去的二十年里发生了一些变化，但是这些领导风格仍然具有现实意义。掌握它们有利于帮助你驾驭不同情况下的复杂性问题，提高士气，并推动你的团队进进一步发展。
考虑到这一点，下面就让我们来仔细看看这六种领导风格中的每一种——以及应当何时使用它们——以适应当今的商业环境。
六种类型的领导风格
1.强制型
根据戈尔曼的说法，在所有的领导风格中，强制型在大多数情况下是最无效的。其中原因并不难理解。他说，这种风格的特点是自上而下的决策，一种专制独裁的方法和苛刻的、“我说什么就做什么”的态度。虽然这种风格在短期内可能会产生效果；但长期来看，它对公司的文化却具有腐蚀性：会导致员工流失率增高，让员工逐渐失望，变得闲散和不投入。
何时使用
这种指挥-控制式的领导风格在某些危急情况下可能会起作用，比如说，在公司收购过程中或者在急诊室里，这些场合需要迅速、果断的行动和明确的指挥链。戈尔曼说，虽然如此，在大多数情况下，这种方法可能是有害的。
2.权威型
权威型领导风格，不要与威权型相混淆，前者意味着通过将团队成员的工作与更宏观的组织战略联系起来，以达到激励他们的效果；并帮助他们理解，他们的日常任务如何为更大的目标的实现做出贡献。因此，权威型领导应该制定明确的指导方针，而不是进行微观管理。它还意味着你需要信任自己的员工，让他们发挥自主性和创造力，为共同的愿景而努力。这样才能提高员工们的敬业度，提高他们的工作满意度。如果说强制型领导是最糟糕的领导方式，那么权威型领导则是最有效的、最能鼓舞人心的领导方式。
何时使用
这种领导风格在很多情况下都是有益的，而且在情况发生变动或者充满不确定性的时期尤其有效。它还可以渗透到公司的日常运营中，通过一种有机的方式提醒团队成员们牢记公司的使命。例如，一名制药公司的高管可能会说：“我们的工作将使许多患者受益。”而保险公司的负责人则可能会说：“我们正在帮助人们保障他们的未来。”这些提醒使组织的目标和使命对团队成员来说更具有切实性和意义感。
3.带头型
这种领导风格意味着对自己和他人都保持高标准的要求。虽然追求卓越是令人钦佩的，但如果你关注的是失败而不是成功，那么树立榜样带头人的方法就会适得其反。戈尔曼说，对效率和结果的不断追求也会创造出一种“高压锅式”的工作环境。
过分追求完美也会让员工们很难看到他们的个人努力如何能够融入公司大局，而这可能会导致员工流失率的增加。戈尔曼说：“如果你最优秀的员工离职，是因为你疏远了他们或者给他们带来了压力，那么你的行为就没有考虑到公司的长远利益。”
何时使用
虽然这种风格不应该经常使用，但在某些情况下，比如说，如果你的员工非常有动力，而且非常有能力，这种领导风格就能起作用。它可能更适合专门化的团队，就像研发或者法律团队。但即使是在这些情境下，领导者重点要做的也应该是平衡带头型风格和其他类型的领导风格，以避免员工产生倦怠等后果。
4.亲和型
这种领导风格意味着管理者与下属之间建立起强烈的情感纽带，创造一种同志情谊和团队精神，并培养一个积极的、支持性的工作场所。这有助于团队成员提高自己的归属感，他们可以自由地相互分享想法和反馈，并朝着共同的目标而努力。
根据戈尔曼的说法，这种以建立关系为导向的风格在塑造积极的工作环境方面尤其有价值；在一些公司要求员工开始转回线下办公的时候，这一点尤为重要。他表示，通过在个人层面了解员工并祝贺他们的成功，你可以创建一个充满爱心的、有凝聚力的共同体，而不只是一个管理机器。
何时使用
这种风格有助于管理者与员工之间建立联系，创造一种积极的公司文化；但我们不应该孤立地使用它。因为它可能无法提供足够的反馈来解决绩效问题或处理复杂的挑战。我们可以将这种方法与鼓舞人心的、权威型的风格结合起来使用，通过向员工提供支持和指导，以创造更多的平衡。
5. 民主型
民主型的领导风格指的是让你的团队在决策中拥有发言权。你需要花时间收集意见，倾听人们的关切点和不同的观点，并整合反馈。由此，你可以向团队成员们展示：他们的意见是很重要的，他们的声音被听到了，他们的贡献是有价值的。这给予他们一种主人翁意识和责任感。
何时使用
如果你尚不确定最佳的行动方案，并且想要产生新的想法时，这种风格是很理想的。但是，当你的团队成员们缺乏经验或信息时，或者在危机时刻，这就并不是一个好的策略。
6. 教练型
教练型风格侧重于个人的成长，比如花时间了解团队成员们的长期目标，包括他们的私人和职业的发展方向。“你需要问这样的问题：‘你想从你的生活、事业和这份工作中得到什么？我能在哪些方面帮到你吗？’你应该鼓励你的员工反思自己的愿望，并努力实现这些愿望。”戈尔曼如是说。通过真正关心他们的发展，你会让你的员工感受到重视，并让他们更有动力。
何时使用
戈尔曼说，这种风格在一对一的绩效评估中特别有效，但你也可以把它融入到日常的谈话中。教练型的领导者可能会这样说：“你在XYZ方面做得很好，但当你做ABC时，由于以下的原因，就做得不是那么好了。你有没有考虑过尝试另一种方法？”这种实时的反馈有助于帮助员工成长和学习，而不是让潜在的问题持续存在。
如何调整你的领导风格
来适应所处的环境
研究表明，最有效的领导者会根据不同的情况来调整自己的风格——无论是环境的变化、组织动态的转变，还是商业周期的转折。这就是为何你需要适应自己所在的环境，了解你对他人的影响，并相应地调整你的方法。
正如戈尔曼在他2000年发表的文章中所写的那样：“最有效的领导者会根据需要在不同的领导风格之间进行灵活的转换……(他们)不会机械地调整自己的风格来适应各种情况——他们的灵活性要大得多。他们对于自己对他人所产生的影响非常敏感，并且能够无缝隙地调整自己的风格，以达到最佳的效果。”
在现实生活中，领导者要在不同风格间进行切换，情况应当如此：当启动一个新项目时，领导者应该使用权威型风格，因为此时需要明确的方向和令人信服的愿景，来将团队凝聚在一起，并激励人们朝着共同的目标前进；当员工在某项任务上遇到困难时，你需要帮助他们学习一项新的技能，你就应该转向教练型风格；而当你的团队中充满动力和经验丰富的员工需要在一个具有挑战性的截止日期前完成任务时，你就应该采用一种带头型风格。
但是，如果你觉得自己还没有准备好去接受一种新的、不同的领导风格——更不用说多种领导风格了——那你该怎么办？
戈尔曼说，任何人都可以通过专注的练习和重复性的训练来拓展自己的领导风格。他还建议，管理者应该专注于培养自己的情商。他在2000年《哈佛商业评论》的一篇文章中写道：“为了扩大（他们的风格储备），领导者必须首先了解他们缺乏的领导风格背后的哪些情商能力。”“然后，他们可以努力提高自己这部分的情商。比如说，一个亲和型领导者在三项情商能力上是有优势的：同理心、建立关系和沟通能力……这种关于增加能力的建议可能看起来比较简单——去改变自己——但是通过不断的实践，提高情商是完全有可能的。”
好消息是，性格并不能决定最终的命运。即使你天生内向，或者是你倾向于受数据和分析而非情感驱动，你仍然可以学习如何适应不同的领导风格，来组织、激励和指导你的团队。
戈尔曼说：“一个领导者的成功取决于为他们工作的人的生产力和生产效率。如果你采用一种对他们的表现起反作用的领导方式，那你就是在搬起石头砸自己的脚。”
关键词：领导力
丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文
丽贝卡·奈特是一名记者，她的文章都是关于职业生涯和工作场所性质的变化。她的文章和报道曾在《波士顿环球报》、《商业内幕》、《纽约时报》、BBC和《基督教科学箴言报》上发表。在她职业生涯的早期，她在纽约、伦敦和波士顿的《金融时报》做了十年的编辑和记者。
张振涛 | 译 周强 | 编校
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