文章作者丨麦肯锡：Aaron De Smet, Gerald Lackey, and Leigh M. Weiss，慎思行编译
个人微信丨hello_SSX
对于决策者来说，这是最好的时代，也是最坏的时代。不断膨胀的数据储备、高级分析和智能算法正在为组织提供强大的新输入和方法，以做出各种各样的决策。与20年前相比，今天的企业领导人也更加意识到认知偏见——锚定、损失规避、确认偏差等等——这些偏差会在不知不觉中破坏决策。一些人已经创建了正式的流程——检查清单、质疑者、竞争分析团队等，以撼动辩论，创造更健康的决策动态。
现在说说坏消息。在许多大型跨国企业中，以强大的产品、职能和地区轴心为基础的组织结构日益复杂，导致责任模糊不清。这意味着领导者无法干净利落地下放决策权，决策者的数量也在增加。数字时代带来的通信成本降低使问题变得更加复杂，更多的人通过电子邮件、Slack和内部知识共享平台参与其中，却没有明确决策权。其结果是，会议和电子邮件线程过多，高质量的对话太少，高管们在厌倦与脱离、瘫痪与焦虑之间来回徘徊（见图1）。所有这些都会导致决策失误：在麦肯锡的一项调查中，72%的高级管理人员表示，他们认为错误的战略决策与正确的战略决策一样频繁，或者是他们所在组织的普遍现象。
对于许多希望打破决策束缚的组织而言，最终的解决方案是变得更加扁平和灵活，决策权和问责制齐头并进。谷歌和Spotify等飞速发展的科技公司经常是这种方法的典型代表，但更传统的公司也采用了这种方法，如
ING。正如我们在其他文章所述，敏捷的组织模式让决策权掌握在正确的人手中，能更快地对商业环境的变化做出反应（或预测），而且往往能吸引顶尖人才，因为他们更喜欢在管理层次较少、更多授权的公司工作。
在我们与寻求变得更加敏捷的组织合作的过程中，我们发现，通过简单的步骤对决策类型进行分类并相应调整方法，就有可能加快决策的改进。在工作中，我们观察到四种类型的决策（见图2）：
大赌注决策。这些不常见的高风险决策有可能决定公司的未来。
跨领域决策。在这些频繁出现和高风险的决策中，作为端到端协作决策过程的一部分，不同的小组会做出一系列相互关联的小决策。
授权决策。这些经常性的低风险决策由个人或工作团队有效处理，其他人的意见有限。
临时决策。本文特意忽略了组织中不常见的、低风险的决策，以便让我们更加关注其他三个领域，因为在这三个领域中，组织的模糊性最有可能削弱决策的有效性。
根据我们的经验，这些决策类别经常被忽视，因为组织的复杂性、模糊的责任和信息超载共同造成了许多公司决策过程的混乱。在本文中，我们将介绍如何根据具体情况改变决策方法。我们还将提供一些工具，个人可以利用这些工具及时发现问题，并采取纠正措施，从而改进相关决策，并随着时间的推移改进组织的决策规范。
在开始之前，我们应该强调，尽管我们所描述的例子侧重于企业级决策，但这一框架的应用将取决于读者的视角和在组织中所处的位置。
例如，对整个企业来说可能是授权决策，但对个别业务部门来说可能是大赌注决策。无论如何，决策文化的任何根本性变革都需要组织或业务单位高层领导的参与。高层团队将决定哪些决策是大赌注，在什么情况下任命流程领导者负责跨部门决策，以及向谁授权。高级管理人员的重要职能还包括以身作则，树立协作文化的榜样，并确保下级领导对授权决策的自主权。
大赌注决策
赌上公司的决策——从重大收购到改变游戏规则的资本投资——本质上风险最大。为减轻认知偏差对决策的影响而做出的努力往往集中在大赌注上，这是正确的。但这并不是大赌注决策唯一需要特别关注的地方。根据我们的经验，诸如此类的措施对于大赌注决策来说非常宝贵：
任命一名执行发起人。每项计划都应该有一个发起人，他将与项目负责人合作，为高层领导制定重要决策——从清晰的、一句话的问题陈述开始。
将事情分解并连接起来。大型、复杂的决策往往包含多个部分；您应该明确地将其分解成一个个小块，并在每个阶段召开决策会议。重大决策还经常与其他决策相互依赖。为避免意想不到的后果，应退一步将各个环节联系起来。
采用标准的决策方法。正确做出重大决策的最重要方法是进行正确的互动和讨论，包括高质量的辩论、相互竞争的方案和质疑者。关键的要求是制定明确的议程，重点讨论解决方案（而不是无休止地阐述问题），要求开展大量的前期工作，并召集合适的人员，听取不同的观点。
加快速度，不失承诺。快速但良好的决策还需要将现有的事实摆到桌面上，并对决策结果做出承诺。高管们必须适应不完美的数据，明确 "足够好 "是什么样子。然后，一旦做出决定，即使在辩论期间遭到反对，他们也必须愿意做出承诺并赌一把。确保在每次会议结束时，明确由谁来传达决定，由谁来负责开始执行决定。
有一家半导体公司在这方面做得非常出色，它深信正确进行大赌注决策的重要性，因此围绕决策建立了一整套管理系统。该公司从没有一个以上的人对决策负责，而且它有一套标准的事实，需要在做出决策的任何会议上提出——如问题陈述、建议、净现值、风险和替代方案。如果不提供这些信息，就根本谈不上讨论。首席执行官以身作则，迄今为止，公司在投资业绩和改变行业的举措方面有着非常良好的记录。
同样重要的是建立跟踪和反馈机制，以判断决策是否成功，并在必要时对决策和决策过程进行修正。一家地区能源供应商使用的一种方法是创建一个一页纸的自我评估工具，允许团队的每个成员评估决策的有效性，以及团队对其规范的遵守程度。主要决策机构的成员定期（每五次或十次会议后）完成此类评估。决策者在离开已做出决定的会议之前，也会商定如何跟踪项目的成功情况，并确定一个后续日期，以对照预期审查进展情况。
大赌注决策往往很容易识别，但并不总是如此（见图3）。有时，一系列单独看来可能很小的决策，从整体上看却代表着大赌注决策。我们认识的一家全球技术公司错失了几个本可以通过大额投资抓住的机会，因为该公司在每条产品线上都是独立做出技术开发决策的，这削弱了它识别行业深远变化的能力。解决方法可以很简单，只需建立一种机制，定期对整个组织正在做出的重要决策进行分类，寻找规律，然后决定是否值得在高管的支持下召开一次大赌注式的会议。但是，如果企业没有将重大决策分离出来并给予特别关注的习惯，那么这一切都不可能实现。
跨领域决策
比大赌注决策更频繁的是跨领域决策——比如定价、销售、运营计划流程或新产品发布——这些决策需要广泛的组员的参与。诸如此类的协作工作实际上并不是单点决策，而是由不同的团队在一段时间内做出的一系列决策组成，作为端到端流程的一部分。挑战不在于决策本身，而在于将多方聚集在一起，在正确的时间提供正确的意见，同时避免滋生官僚主义，因为官僚主义会拖慢进程，降低决策质量。这就是为什么关注“谁有决定权”(或“D”)的普遍建议不是正确的起点;您应该更多地担心协作和协调的关键点在哪里。
编排太少或太多都容易出错。前者的一个例子是，一家全球养老基金发现自己陷入了严重的现金短缺，原因是其各业务部门的决策缺乏协调，透明度有限。不同业务部门的决策增加了现金需求的同时减少了现金供应，一场完美风暴就此爆发。与此相反，一家特种化学品公司在开设会员制时经历了过度编排的痛苦。因为它在没有明确实际决策者的情况下，向所有高级领导人开放了六个治理委员会中的每个委员会的成员资格。所有与会者都认为，他们有权（也有必要）对任何事情发表意见，即使是在他们知之甚少或缺乏专业知识的情况下。会议的目的变成了信息共享和无序辩论，阻碍了富有成效的行动（见图4）。
无论公司处于跨领域决策的哪一端，解决方案都可能是相似的：在流程的每个步骤中定义角色和决策权。这家特种化学品公司就是这样做的。同样，该养老基金将其首席财务官确定为一系列以现金为中心的决策中的关键决策者，然后权制定出每个贡献流程中的决策权和步骤。对于大多数寻求加强协调的公司来说，优先事项包括：
绘制决策流程图，然后进行压力测试。确定涉及跨部门领导小组的决策，并与每个小组的利益相关者合作，就流程中的主要步骤达成一致。为流程制定一份简单明了的操作手册，以确定日历、进度、交接和决策。很多时候，公司发现自己绘制的复杂流程图除了创建团队外很少有人阅读或使用。确保流程图易于理解。
让水流过管道。然后通过一组真实场景，与相关人员合作对系统进行压力测试。我们称这个过程为“水管流水”，因为在最初的几次中，你会发现“漏水”的地方。然后，你就可以改进流程，培训员工在流程内工作(必要时，绕过流程)，并在风险相对较低的情况下，面对领导压力或组织动态压力。
建立管理和决策机构。限制决策机构的数量，明确每个机构的任务、常设成员、作用（决策者或重要的“信息提供者”）、决策规程、合作要点和常设议程。向委员会成员强调，委员会不是会议，而是决策机构，他们可以在标准会议时间之外做出决策。鼓励他们灵活掌握决策的时间和地点，并始终把重点放在加快行动上。
创建共同目标、衡量标准和协作目标。这不仅会让参与人员感到自己对流程中的个人贡献负有责任，也会让他们感到自己对流程的整体有效性负有责任。应鼓励团队成员定期寻求改进促成其决策的基本流程。
有效进行跨部门决策是解决其他组织问题（如各自为政）的好方法（见图5）。例如，一家全球金融公司拥有跨市场、跨地区的业务矩阵，难以进行跨业务部门的决策。
产品的推出往往会蚕食其他市场集团的产品。当与一个此类决策相关的收入变化引起高级管理层的注意时，公司领导正式成立了一个新的委员会，让高级管理人员聚集在一起，共同做出几类跨领域的决策，从而产生了显著的效益。
授权决策
授权决策的范围远远小于大赌注决策或跨部门决策。它们是日常管理中经常出现的、相对常规的内容，通常涉及招聘、营销和采购等领域。
授权决策的价值在于，由于其在整个组织中出现的频率很高，因此可以产生倍增效应。将这些决策的责任交到最接近工作的人手中，通常能更快、更好、更高效地执行决策，同时还能提高组织各层级的参与度和责任感。
在当今世界，许多决策（或部分决策）都可以 “委托”给人工智能的智能算法，这就增加了决策的复杂性。确定哪些决策部分可以委托给智能机器，这将加快决策速度，提高决策的一致性和透明度，但这需要设定明确的阈值，规定这些系统何时应该升级到人工决策，同时还要让员工清楚如何有效利用这些工具。
必须明确角色和职责，以建立一个运行顺畅的决策授权系统（见图6）。
我们所知道的一家可再生能源公司在进行重大重组时认真对待了这项任务，这次重组精简了高级管理层，并进一步推动了组织内部的决策。该公司为每位经理制定了30分钟的“角色卡”对话，以便与直接下属的对话。作为对话的一部分，管理人员明确规定了每位直接下属的决策权和问责指标。这种方法使公司领导能够下放决策权，同时也确保了问责制和透明度。这种角色的明确性使导航更加容易，加快了决策速度，并使决策更加以客户为中心。公司可能会发现，采取以下一些步骤来重组决策权并在组织中建立透明度是非常有用的：
下放更多决策权。要从今天开始下放决策权，请列出经常出现的前20个决策。从第一个决定开始，问三个问题：
(1)这是一个可逆的决定吗？
(2)我的一位直接下属是否有能力做出这一决定？
(3)我能让这个人负责做出决定吗？
如果这些问题的答案都是肯定的，那么就下放决策权。沿着决策清单继续往下看，直到你只做出只有一次机会能做出正确决策的决策，而且只有你一个人有能力或有责任心。高层领导的榜样作用非常宝贵，但他们可能并不情愿。通过良好的绩效仪表盘、记分卡和关键绩效指标 (KPI) 以及将指标与个人绩效考核挂钩来提高透明度，让他们（和你自己）放心。
避免决策权重叠。在不同的管理层级或汇报矩阵中重复决策责任只会导致混乱和僵局。当员工拥有明确的权力并接受必要的培训以独立解决问题时，他们的表现会更好。虽然可能会感觉尴尬，但领导者应明确告诉团队，何时完全下放决策权，何时领导者希望提供意见，但需要保留最终决策权。
建立明确的升级路径。为需要批准的决策设定阈值（例如，超过一定金额的支出），并为极少数必须上报的决策制定具体规程。这有助于降低风险，保持工作的快速推进。
不要让人们放弃。授权决策的关键挑战之一是让人们真正拥有决策的所有权。人们往往会屈服于不断升级的决定，以避免个人风险;领导者需要在鼓励个人所有权方面发挥强有力的作用，即使(尤其是)在做出错误决定的时候。
最后一点值得详细说明：虽然授权决策会带来更高的效率，但公司永远不可能完全杜绝错误，这里或那里的某个决策难免会以失败告终。在这种情况下，高管们必须避免的是屈服于收回控制权的诱惑(见图7)。一家《财富》100强公司的CEO就有过惨痛的教训。多年来，她的公司一直在一个分散的决策框架下工作，业务部门的领导可以签署许多大大小小的交易，包括并购。由于财务业绩不佳以及在市场严重下滑时面临倒闭的风险，首席执行官不得不收回控制权，集中几乎所有的决策权。结果，成本控制得到了改善，但却牺牲了决策的迅速性。由于公司行动太慢，几笔大型并购交易来了又去，CEO决定她必须再次下放决策权。这一次，她以更大的领导问责制和透明度加强了权力下放制度。
与其在失误后收回决策权，不如让员工对决策负责，并指导他们避免重蹈覆辙。同理、除了极少数情况外，在所有情况下，领导者都不应该在僵局中对交给他们的决定发表意见。从一开始，高层领导就应该集体同意升级协议，并坚持执行，以在整个组织中建立一致性。这意味着，在必要的时候，领导者必须警惕地加强这种结构，将决策发回，并明确说明领导者希望在哪里做出决策，以及由谁做出决策。如果出现拥堵或功能失调的迹象，领导者应该重新审视决策结构，以确保一致性、流程和问责制得到最佳安排。
结语
这些都不是什么难事。事实上，彼得·德鲁克在 1967年《哈佛商业评论》的一篇文章《有效决策》中提出的第一个决策步骤就是“对问题进行分类”。然而，我们一次又一次地发现，很少有大型组织拥有简单的系统来确保对决策进行分类，从而让正确的人在正确的时间以正确的方式做出正确的决策。有趣的是，德鲁克的分类系统侧重于问题的通用性或特殊性，而不是决策的规模、授权的可能性或跨领域性质。这并不是因为德鲁克对这些问题视而不见；在其他著作中，他极力主张下放权力，尽可能将决策权下放。但我们认为，与50年前相比，当今组织的复杂性和快速的数字通信已经在决策权方面造成了更多的模糊性。组织没有跟上。这就是为什么通往更好决策的道路不必漫长而复杂。这仅仅是一个解开错综复杂的责任网络的问题，一次一个决定。
编辑 | Jinya
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