这是一篇关于「对公之王」如何自我超越、重新出发的故事，也是中国的商业银行在市场环境巨变、经济动能切换的大时代下，努力完成蜕变、找寻「第二增长曲线」的一段缩影。
—— 馨金融
洪偌馨/文
2023年是中信银行上个三年规划的收官之年，也是「新零售」转型的第三年。
根据中信银行最新披露的2023年财报，零售板块营收864亿元，占全行营收比重达到42%，较上年提升1.9个百分点。
在刚刚举行的中信银行2023年报业绩发布会上，其董事长方合英再次强调了中信银行的「零售第一战略」，并表示未来的战略目标是打造「五个领先」银行，其中排在首位的是：领先的财富管理银行。
同时，他用「高举稳打、日积月累」八个字概括了过去多年中信银行的零售转型历程。
并表示，从当时到现在，不是追求热点，而是真正的远谋远虑；不只是目标考核驱动，而是更多地依靠体系和能力驱动；不止是「头脑发达」——总行端的顶层设计，更要强调「四肢健硕」——分行、支行的发展力。
根据发布会上的信息，中信银行经过三年努力已经实现了全行在目标、规划和打法上的统一，而下一阶段（2024-2026）则要加速推进「零售第一战略」，将「新零售」全面贯穿总、分、支行，完成高质量落地。
据了解，2023年中信银行内部组织了两场专门针对分行一把手的「新零售」体系能力提升培训班，董事长方合英、行长刘成亲自参加，方合英还亲自做了《知行合一，贯穿塑型，高质量推进零售第一战略》的现场授课。中信银行对零售业务的重视可见一斑。
「旧地图、旧航线，到不了新大陆；老打法，干不了新零售。」
方合英在授课时还将分行一把手「抓零售」的方式分为了四类，请大家对号入座：一是仿公司、抓零售；二是老把式、新零售；三是很重视、难着力；四是顾眼前、不长远。
难怪中信银行行长刘成在培训结束后总结说，这是对总分行领导认知上的一次巨大「刷新」。
眼下，在长期利率下行、息差收窄的大趋势下，中国银行业正面临前所未有的严峻挑战。率先开启「新零售」转型之战的中信银行，正进入从「量变」到「质变」的关键时期。
这是一篇关于「对公之王」如何自我超越、重新出发的故事，也是中国的商业银行在市场环境巨变、经济动能切换的大时代下，努力完成蜕变、找寻「第二增长曲线」的一段缩影。
1、「新零售」三年：从战略蓝图到价值交付
其实，银行求转型并不是一件新鲜事。
中国的商业银行从1999年技术性破产、2004年涅磐重生，到2009年高歌猛进、2016年追求「由重变轻」，历经几轮大的转型周期。如果具体到各家银行开展的战略转型，更是层出不穷。
但纵观过去20多年，真正能通过战略转型完成「蝶变」的银行却并不算多。这不只是在一定周期内核心指标上的「量变」，更是一家银行在发展方式、业务结构、经营理念上的「质变」。
而诞生于中国改革开放初期，以助力实业发展为契机而诞生的中信银行，从一开始便带着牢牢的「对公」印记。在缺少先发优势、市场竞争激烈的情况下，中信银行是如何颠覆自己，推进「零售第一战略」？
这个过程一度充满了悬念。
事实上，早在2014年中信银行启动了零售业务「二次转型」，随后几年里其零售金融从「一体两翼」战略中的「一翼」逐渐成长为与对公、金融市场「三驾齐驱」的业务板块，差距逐渐缩小。
2021年是一个重要的时间点。
那年初，中信银行发布了新三年规划，将零售金融的战略位置提到了前所未有的高度，并给出了3年后零售业务整体规模和实力要站稳同业第一梯队的目标。
中信银行再次吹响了加快零售转型的号角，很快「新零售」战略的框架和思路也逐渐清晰。
2021年8月，中信银行进一步明确了新零售「三年规划」思路，提出了将以财富管理为战略支点，以「板块融合、公私联动、集团协同」为三大杠杆，实现中信零售金融业务的「撑杆跳」。
随后，中信银行对零售金融板块进行了一系列调整，以财富管理业务为核心开始了系统性重塑，从组织变革、管理方式，到业务布局、人才引进都做了全新的布局。
到2022年3月时，中信银行对外系统地阐释了中信的「新零售」全图景，并首次有了「零售第一战略」的提法。这对于一家传统的对公强行来说，足以见其自我颠覆的决心。
中信银行希望通过新目标、新理念、新方略和新路径来实现自己的「新零售」转型。为此，还构建以财富管理为主体的「财富管理-资产管理-综合融资」价值链，并制定了「12345」的发展蓝图。
一体——以财富管理为主体
两翼——数字化、生态化
三全——全客户、全产品、全渠道适配
四环——板块融合、全行联动、集团协同、外部联结
五主——主结算、主投资、主融资、主活动、主服务
在中信银行2023年半年业绩发布会上，刘成曾提到，在银行业高度同质化的竞争中，只有差异化、特色化经营才能够赢得客户。其中，高质量推动「零售第一战略」落地就是特色化经营、提高竞争力的体现。
目前来看，历经 2021年开启转型、2022 年起步提速、2023 年系统推进，「新零售」对中信银行的价值贡献持续提升。并且，从最初的计划蓝图扎实落地为了结果交付。
2、「五主」客户关系：「零售第一战略」的胜负手
得零售者得未来。
对于银行业而言，这个观点并不陌生。尤其，随着中国的商业银行纷纷开始以轻型银行、价值银行为发展目标，相比「亲」周期的公司业务，「轻」周期的零售业务自然得到了更多的青睐。
但与十年前零售金融以跑马圈地、做大规模为主的发展方式不同。随着人口红利的消逝，以及市场的充分竞争，零售金融竞逐的重心回到了客户本身。这也与近年来金融业强调要从「以产品为中心」向「以客户为中心」转向的大趋势一致。
「客户规模和客户粘性是零售业务商业模型的起点。」方合英在前述内部培训中如是总结道。在他看来，零售业务以「价值提升」为核心目标，客户是一切的根基，规模和结构是路径，效益是结果。
然而作为一家已有9万亿规模、6万人员工的银行，中信要想系统性地再造自己，并非易事。复盘转型的第一阶段，中信银行究竟是如何去拆解「以客户为中心」这个命题，并让其在短期内转化为零售转型的驱动力的呢？
我们或许可以从「12345」中的「五主」客户经营为例，具体来看中信银行如何从顶层设计、组织配合，再到具体经营、能力释放，一步步完成结果交付。
所谓「五主」是指：主结算、主投资、主融资、主活动、主服务，而占据单一客户「主」的数量越多，则表示该客户与中信银行的连接越紧密，贡献的价值也将越大。
这被认为是中信银行「新零售」战略的重要抓手，也是其对「以客户为中心」的具象化落地。
「未来真正能领先同业、形成行业竞争力的，必将是对客户服务的用心程度、差异化的服务能力、更高的客户粘性，与客户建立长期信任 的‘五主’客户关系。」中信银行副行长吕天贵则如此总结「五主」的意义。
首先，在总行层面实现了「五主」从经营理念到方法论沉淀再到践行落地，明确了相关的客户口径，以及具体的实践方法。更重要的是搭系统、建平台，形成了以「五主」客户关系为核心的经营管理流程。
其次，重塑零售条线的绩效考核体系，涉及总行-分行-支行-一线队伍，四个层面，确保逻辑清晰、导向一致且相互补充。总行战略能否穿透到一线，直接关乎银行转型能的效果和成败，也是公认难度最大的一部分。
正如方合英曾谈及如何理解和掌握零售业务的规律，「总行要有牵引力、分行要有组织力、支行要有自驱力。总行想得很清楚，煤添得很足、汽笛拉得很响，但是后面踩着刹车不行。」
为此，新的考核体系以「过程管理卡」的方式，将五主客户经营的基础动作和主要指标进行了拆解和细化，关注执行过程中的每一环节，而非单纯的结果导向。
此外，中信银行还通过精准获客、经营协同、系统平台等多管齐下，共同推进并深化了「五主」客户关系。
例如，据吕天贵在业绩发布会上介绍，2023年中信银行通过板块一体化协同触达客户，新增激活借记客户数同比上升44%，创近3年新高；促动信用卡新增获客 766 万户，可比同业第一。
再比如，中信银行一直强调以体系驱动零售业务的发展，就是希望通过打造业内领先的系统平台，将这些能力和体系进行固化。
以数字化、智能化管理来推动增长方式的进阶，更好地穿透赋能一线，更精准地进行客户价值评价、资源配置、组织管理、考核穿透等关键管理决策，同时提高了运营效率，降低了运营成本，形成多维联动的系统性优势。
从结果来看，经过两年多的实践，中信银行做深客户关系，做好客户服务的成效已经开始显现。
从2023年的数据来看，中信银行「三主及以上」客户超 2000 万，较有统计以来的 21 年底增长了37%，营收占比超过60%，户均营收是整体客户的4倍，可看出客户黏性进一步提升，价值进一步释放。
「金融行业的本质是服务业。」
刘成行长在2024年3月的零售板块工作会议上也提到，坚持金融的政治性、人民性，坚持以人民为中心，体现在中信银行的工作中，就是要把零售放在第一的位置上。
这也是为何近年来，中信银行一直在强调要提供有温度的服务。
在吕天贵看来，新阶段的差异化和竞争力必须从另一个维度来思考，优质服务将成为金融机构打造差异化竞争优势的必由之路。让有温度的服务真正成为我行领先同业的核心竞争力。
而良好的客户关系是建立信任的基础，是成为客户财富管理「终身伙伴」的必要条件，也是零售金融发展的「胜负手」。
3、系统化思维：「中信特色」的零售之路
从客观条件来看，这几年并非零售银行业务发展的好时机。
一方面受疫情冲击、消费放缓、利率下行等因素影响；同时，还要直面地产市场震荡、「保交楼」等压力。
另一方面，中国银行业开始了从追求「规模增长」到「价值发展」的新阶段，对于转型的内涵和深度有了更高的要求。
可以说，中信银行的「零售第一战略」从一开始便是Hard模式。
「战略的核心，就是思考和解决企业持久和整体的发展问题。」方合英曾在谈及为何要转型时如是说道。在他看来，零售银行业务是中信银行打造价值银行、实现轻型发展的重要推手，也是构建零售业务优势，重塑行业竞争力的关键一招。
但与中国零售银行发展的早期阶段不同，中信银行的「零售第一战略」并不只是单纯要做大零售金融的规模，而是要有「系统思维」，要与其他业务板块形成合力。
所以，在2022年3月，中信银行第一次对外提到「零售第一战略」时，就同时发布了「342强核行动方案」：
即构建三大核心能力——财富管理、资产管理、综合融资，筑牢四大发展支柱——数字化转型、中信协同、风控体系、企业文化，夯实两大经营基座——科技和人才。
中信银行希望将包括公司金融等在内的传统优势业务转化为零售业务的助跑器。在其看来，公司业务和零售业务不是非此即彼，而是相辅相成的关系。可以依托公私联动、私公联动，实现零售业务和公司业务联动的高质量发展。
其实在转型初期，中信银行内部便达成了统一认知：「新零售」更着眼于能力体系的「系统性升级」，而非停留于表面的变化；更注重打造全功能零售银行，而非简单的投资理财服务；更强调开放融合对外联结，而非孤军奋战。
事实上，从近两年中信银行的财报数据中已经能清晰地看到，不同业务板块之间，及其与中信集团的全局生态之间，已经形成了相互驱动、彼此成就的良性循环。
2023年，中信银行发挥集团协同、公司融合、跨境联动的优势，金控建立中信企业家办公室，强化「投行+私行」服务，建设跨境服务平台，2023年对公向私行转化客户同比提升78%。
可以预见的是，中信集团的协同之力将为中信银行「零售第一战略」提供更具持续性和差异化的发展动能。
在谈及零售业务对全行做出的价值贡献，刘成特别强调指出，零售业务通过探索，形成的认知、理念、打法、体系，已经沉淀为全行的无形资产，并转化为有形的生产力，对全行的工作发挥了重要推动作用。
而谈及未来三年的规划和目标，吕天贵在业绩发布会上表示，将围绕打造「领先的财富管理银行」，保持「零售第一战略」定力，坚定「客户导向、价值导向」，坚定系统投入、持续投入，坚持领先的体系驱动，践行有温度的服务，真正成为客户首选的财富管理主办银行。
毫无疑问，在银行步入低利率时代的大背景下，零售金融轻资本、轻周期的价值愈发凸显。从中信银行自身发展来看，零售金融也是落实其「稳息差、稳质量、拓中收、拓客户」四大经营主题的关键抓手。
风物长宜放眼量，中信银行如何打好这场「零售第一战略」的攻坚战，我们拭目以待。