麦肯锡在2020年3月发布的运营操作指导报告《新冠疫情之后的供应链恢复---为现在和未来做计划》，用以指导企业“立即采取行动，减轻新冠疫情对供应链的影响，同时建立抵御未来冲击的能力”。
报告建议从以下六个方面对端对端的供应链进行评审、并采取及时措施：
1. 建立多级供应链的透明度：在供应链管理中，透明度是一个很重要的因素。列出关键零部件、确定相应的供应源，同时寻找备用的资源以降低风险。
2. 规划所需的库存：在供应链或称之为“价值链”中，库存是应对市场需求并缓解供应中断的必要手段，库存不仅包括成品，还有备品备件、售后服务所需的库存，以确保对客户的需求不会突然中断。当然，库存的合理数量是要科学地分析、预估，以平衡需求、制造、交付及财务等方面的影响。
下图是对不同行业跨国供应链中库存日期的估算：
- 最长的库存天数是医药行业，达到230 ~ 320天；其次是半导体行业，也有130~200天的库存时间需要；
- 较短的是汽车行业40~70天和消费品行业的60~90天。
3. 评估最终客户的实际需求：这个需求应当是现实的，而不是纯理论计算的。需要通过各种方式及手段，例如，与销售一起做S&OP计划；利用与消费者能直接沟通的渠道；以及通过市场洞察/外部数据来估算客户的需求等。
供应链中一个有名的现象是“牛尾效应Bullwhip Impact”，即终端市场上某种商品的真实需求发生的细微波动，沿着供应链从零售商、批发商、分销商直到制造商、零件及原材料供应商等逆流而上，并逐级扩大，最终源头供应商得到的需求与实际消费市场中的客户需求之间产生了很大的偏差，需求信息被严重扭曲。
历史总有相似的情形，举例来说，在SAS非典疫情期间，由于口罩的大量抢购，来自终端的需求向上传递，口罩厂家大量采购棉纱布料等原料，同时采购新机器、招聘大量的新员工，最终，由于国家在短期内及时控制了疫情，额外激增的需求一下子在市场上消失，但上游厂家还在大量生产，导致库存积压、财务周转困难，资金链断裂而破产。
4. 优化生产和配送能力：首先评估现有的资源，其次，在现有能力的基础上进行策划，在确保员工健康的前提下（如提供PPE防护用品），平衡安全健康、利润、机会成本，来优化安排有限度的生产。
企业感知市场变化、应对并调整供应链的反应时间，也是一种重要的竞争力。下图是2008金融危机中对企业供应链复苏调整的调查数据，6%的行业领导者都能在2个月的时间内感知市场的变化，并在1个月的时间内及时对供应链进行调整纠正。相比之下，行业落后者的感知和调整时间长达半年及更长！
5. 确定、确保物流能力：包括贸易清关、改变运输模式、预定航空/铁路运力，与各方合作，共同发挥货运能力、降低货运成本。
6. 管理现金流和经营运资本：在危机背景下，对供应链中主要的供应商，最好能从财务的角度，如资产负债表进行供应链压力测试，以了解和防范供应过程中潜在的问题，何时会开始对财务或现金流动性带来压力等。
最后，当从疫情中解脱出来后，政府和企业都应当对供应链进行脆弱性的评审，参见下图中的五个维度。典型的重点是从计划和供应商网络的角度；从全景的角度，则包括运输和物流、财务的弹性及复原能力、产品复杂度、组织成熟度等，分析和评审将有助于建立抵御未来冲击的能力”。
参考资料：March 2020:
McKinsey & Company --- Supply-chain recovery in coronavirus times --- plan for now and the future.
Supply Chain Insights --- Planning For The COVID-19 Supply Chain Recovery