数字经济实验室首席研究员 明锐/文
之前我们发表了“数字新经济时代的企业何去何从”和“企业转型与创新的战略迷雾”两篇文章，分别就企业在数字经济新时代的挑战与困惑简单和大家聊了聊。通过前两篇文章我们起码可以得出几个阶段性的结论：
一个是新的时代要求企业必须完成其互联网转型与创新，并且企业的互联网转型与创新是走向下一个时代（AI、大数据、区块链等）的基础；
当企业开始思考转型与创新问题的时候很快发现一切问题都源自于战略层级的问题，包含战略选择、战略规划等等；
新的时代要求企业用新的视角、新的战略思维来透视并洞察市场的本质与未来。但遗憾的是传统的战略管理思维似乎不那么有效，而创新的战略管理思维又不知在何处；
通过对成功和失败的企业进行解读，我们能得到的似乎只有“试错”这个词。而对大多数企业而言唯一可选的也似乎仍然只有一直“试错”下去；
那么新的问题来了，为什么如小米、讯飞这样在资本垂青的目光下那些摇曳生辉、也在实践中做出了颠覆式创新的互联网企业能在这个时代游刃有余？为什么更多的如当年麦包包和去年街电这样的互联网企业会死在走向成功的半路上？为什么传统企业如当年的“腾百万”集合了优势资源和转型创新的雄心壮志最终也举步维艰？抛开风口等外部因素，从企业自身进行剖析，成功的企业在企业战略和模式创新上成在哪里？失败的企业看表面因素各有各的不同，分析其本质其“败”到底败在哪里？
三千年未有之大变局
要理解以上问题，必须站在更高的维度，尤其在当下这个“三千年未有之大变局”时代。
自改革开放以来的激荡四十年，我们从闭关自守和贫穷落后走到今天，已经明确提出中华民族伟大复兴的历史使命及伴随这个使命应运而生的中国道路和中国模式。今天的中国，其社会环境、经济环境、政治环境等已经发生了翻天覆地的变化。2018年以“中兴事件”为标志的中美贸易暗战绝不仅是一次简单的贸易纠纷与摩擦，更不是国内某些脑残美分党所说的是中兴不守规矩。其实质不过是以美国为核心的西方社会对中国崛起和中国模式践行的恐惧与反扑罢了。当年法兰西斯·福山出版《文明的终结》一书为西方自由资本主义所谓“最终的胜利”欢呼的时候绝对没有想到只有短短几年中国就用事实回打了一记响亮的耳光！
中国的高速发展与和平崛起当然有诸多因素的作用与推动。但中国机智、巧妙的利用了互联网兴起、西方制造业转移与全球化等契机所带来的机会，从而实现了某种意义上的弯道超车是不争的事实。现在的中国正力图复制过去成功的经验，在新能源、中国智造、人工智能等几个新兴领域继续运用并实现这种技巧高超的弯道超车。
再回顾中国互联网的发展，大致有这么几个分水岭。
2010年之前是“拓荒期”，2010年之后是“狂奔期”，2015年之后尤其是阿里提出新零售战略后是第三个时期，我称之为“后互联网时期”。我们可以看到中国互联网产业的迁移从最早的门户、邮件、搜索到后来的电商，再到移动互联网，再到共享经济、知识经济、新零售等等。然后就是物联网、人工智能、区块链迅速成为市场热点，也成为企业家之间的热词。以至于今天你嘴上不拽两句“区块链”，出门都不好意思和人打招呼。
但我们对某一个时代做总结或定义，很核心的一点是看这个时代的发展所依托的基础设施是什么？毫无疑问，到目前为止我们所依赖的基础设施仍然是互联网。我们迄今所有的信息沟通与商业活动仍然架构在互联网这个基础设施上。而从2015年行业提出互联网下半场开始，物联网、人工智能、区块链等渐次成为人们讨论未来的关键词。截止今天，我们非常确信下一个时代是以人工智能为基础设施的、是以包括新一代互联网、物联网、区块链的商用化和实用化为标志的时代。所以，结合互联网的下半场和人工智能前夜这两个标签，我们可以将从2015年开始到未来3-5年的这一时期称之为“后互联网时期”。
在整个国家战略和民族复兴的宏观视角下，这也是一个“三千年未有之大变局”的时代！
而我们的企业就要在这样的一个大变局的时代、“后互联网时期”重构能走向未来的企业战略！
传统与创新的碰撞
大变局之下的战略命题，不是我们自说自话，学术界已经展开激辩。这个事件所代表的意义将决定企业及企业家的思维模式和决策模型何处去的问题。
2018年4月在全国MBA战略管理课程教学研讨会上，浙江大学管理学院院长魏江发出感慨：“时代变了，为什么我们的战略管理教学还在教学生‘刻舟求剑’之术？”魏江发现，尽管今天的企业在形态和成长逻辑上都发生了变化，但战略管理老师还在教学生以SWOT（态势分析法）、Five-Force Model（五力模型）和value-chain model（价值链模型）为代表的“圣经式”战略模型，MBA/EMBA学生毕业论文普遍有个统一模板——根据SWOT的各个要素依次成章，无论所分析的企业是哪家，得出的结论几乎没有区别。
魏院长这一炮可谓打的是火花四溅。要知道，不仅是学术界，传统战略管理模型和相关理论在实业届和咨询界那都是奉为圭臬的。这一炮下去把整个行业的基础都击穿了。而且，提出五力模型的迈克尔·波特所创办的咨询公司Monitor Group也于2012年11月申请破产保护，并最终被德勤收购。事实上我们也看到传统战略管理理论和模型在面对互联网新经济的时候确实显得比较无力。我们似乎也很少听到哪家稍具规模的互联网公司是由咨询公司来为其制定企业战略与战略规划的。
当然，对魏院长炮击业内也有不同的意见。如北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花就强调“战略管理能力决定一家企业能否成为百年老店”。但一些中国企业，在战略管理能力方面依然误区重重——或是缺少科学的分析，在快速变化的环境中找不到有效的战略对策，或是通过领导主观意图制定战略，缺少实施的方法，要么战略目标和经营决策时常发生偏差和背离，使战略变成了空谈。在她看来，战略思维其实很简单，其实质是——选择不做什么。
北大纵横管理咨询集团李甫娟也反对“战略已死”一说，她认为新时期的战略管理只是呈现出了新的演变。长期以来，战略规划都被定义为较长时期的顶层设计，短则五年、十年，长可以达到二十年，但在如今变动快速的环境中，战略可能是临时的，并随时需要调整。另外，过去，战略的关键是明确定位和选择，制定相应的竞争策略，而如今企业的业务选择更加广泛和灵活，生态型企业如谷歌、小米都强围绕使命与价值观来布局业务。
在笔者看来继续生搬硬套传统战略管理模型来解析当前的数字经济显然是不合适的，基本是失效的，更别提还想用这套模型去指导企业的转型与创新了。这也是为什么大多数咨询公司在面对后互联网时代企业的战略转型与创新的时候显得束手无策的根本原因。可以说，战略管理理论正处于从传统范式向新兴范式转变的关键期。魏江院长认为，无论是企业家还是商学院，都必须要跳出所谓的SWOT、PEST、五力模型这样传统的竞争战略，用一种全新的理念和思路，才能谋划出像阿里巴巴、腾讯这样的企业。
尘归尘，土归土，传统行业、传统企业、传统业务（三传统特征）可以继续沿用传统的战略管理模型。而创新的企业战略和新兴的市场领域就需要创新的范式，其中就包括创新的企业战略管理模型、商业模式设计、业务设计及体系保障等。
战略创新的正确打开方式
后互联网时代与数字新经济呼吁创新的企业战略管理理论与范式，这是业界所有同仁共同的责任与义务。但这是否意味着传统战略管理的理论、方法论和工具完全失效了呢？笔者的观点是不能绝对的认定。大量的项目实践表明，传统战略管理的一些理念和工具在“次战略”层级上仍然是有效的。所谓“次战略”是相对企业宏观的、全局的企业战略次一级的战略相关问题。在今天这个后互联网时代，企业的战略规划与战略决策已经不再是过去简单、线性的了。由于市场的复杂性，导致企业的战略相对以往可能结构更复杂、层级更多。而在企业宏观、全局战略上则需要全新的战略框架和商业模式构建方法。
一方面我们在创新的企业管理范式里仍然会沿用一些传统工具，如“企业战略金字塔”。但在具体的使用方式上可能与传统用法有一些区别和微创新。比如，传统战略管理的理论一般都是要求企业先确立战略展望，即使命、愿景、价值观这样一些意识形态层面的内容，然后才是战略方向和战略目标。这也是目前大多数咨询公司的套路。但在互联网转型与创新的企业战略里，这两者的次序可能就需要颠倒一下。企业需要先明确自己的战略方向和战略目标，然后再看与之相匹配的需要什么样的使命、愿景和价值观。
另一方面，全新的战略框架和商业模式构建方法一定是多元结构和非线性的。这将是一套全新的战略管理框架，既能适应新的市场挑战，又能对传统战略管理工具兼收并蓄。
还有，传统的战略管理一般不会涉及到诸如业务设计等更微观一点的业务层面的内容。一般的管理咨询公司也不会提供有关这方面的服务。但互联网转型与创新战略是与微观的业务设计、业务结构、业务流程等紧密相关的。所以在业务战略及更往下的方向上，互联网的创新企业管理范式会有更多部分涉及到业务层级的内容。换言之，要落地，不能只飘在天上。
如果我们重新画一张创新范式下企业的战略金字塔的话，应该会有更多内容的呈现。下一篇，我们将尝试以新战略金字塔为例进行分享。