海尔不再是巨轮，而是舰队
董：您刚提到的，只要在企业内部简政放权，把决策权，把人、钱和事的权力都放到一线。现在从效率、结果、数据看，其实是提升的。
张：它不仅仅是提升，重要的是，很多新的领域，你根本就不知道。我刚才举的例子，我们只做冷冻设备，就不知道还有这么一个东西。放开后，他自己创造一个新的（领域）。所以，我说海尔不再是一艘巨轮，而是无数个哥伦布号，每一个链群都是一个哥伦布号，它要自己去创新。
一艘巨轮最大的问题是，它没法进化。我现在是退了。我退的时候，叫一个生态的交班吧：就是我交的，并不是一艘大轮船。我交的就是一个哥伦布号。
我退了两年了，这两年，有很多他们做的新东西，我都不大清楚了，就是我原来都没想到的，（他们可能已经做出来了）。为什么呢？这个组织是不断地向前发展。所以，这就是一个进化的生态。
董：您不担心企业在未来，它发展的方向跟您一开始设想不一样？
张：我的理想是这个企业不应该像现在一些传统企业，包括国际上那种巨无霸的企业那样。我希望它发展成像一个联邦，再进一步，甚至它就像一个邦联，每一个部分都具有非常大的自主权，都在发展。
我们现在有些创业公司做得很好。我们有个规定，（创业者）一定要拿上一部分钱，作为你的投资。有的人就把房子抵押了把钱拿上。创业成功之后，他们有的现在准备上市，我们公司原来占有的股份让渡一部分给他，公司都不占大股。
我就是要让你充分发挥，而不是一定要把他掐住，对吧？就是让每个人成长。所以，我觉得如果你要创造一个非常卓越的公司，当然很难了，更难的不是这个。更难的是，你能不能打造一个平台，让这个公司所有人都成为卓越的创客？每个人成为卓越的创客，比创造一个卓越的公司更有价值！换句话说，成为一个卓越的公司，并不等于每一个人都可以成为卓越的创客！
从《道德经》获取智慧：无为而无不为！
董：这一点很难啊！很多人，比如一个人他会游泳，他游得很好，如果教别人游泳，他恨不得规范到姿势、呼吸、换手的频率。如果一个人做什么事情做得好，他一定会成为这个领域里非常苛刻、非常挑剔，特别喜欢指导别人的人。
您的企业管得这么好，您是怎么说服自己，做到这么简政放权的？然后创造了一个新的模式，这是什么契机啊？
张：我一直对老子的《道德经》非常感兴趣，这个书我看了几十年了。这本书的核心和现代流物联网时代是吻合的。《道德经》的核心就是一个字，按照形而上的本体论来说，就是一个“无”字。
就是“无”和“有”的辩证关系，它有句话，就是天下万物生于有，有生于无。这个“无”是什么？其实就是混沌。
混沌就两个特征，第一，它是动态的，第二是非线性的。在现在这个时代，你怎么可以把每个人都控制住呢？（既然控制不住，）我就放权给你，叫你充分发展。这样反而成为生生不息的一个体系。
成为世界500强之后，发展动力在哪里？
董：当时是有一个什么事情影响了您？还是说怎么突然就决定要这么做？
张：2005年9月20号我们“人单合一”，到现在将近20年。为什么提出这个呢？我们感到一个非常大的问题，就是企业发展的动力在哪儿？潜力在哪儿？
为什么是2005年提出来呢？那年初公布的世界500强的入门线，大概是1016亿吧。我们当时是过了1000亿，差不了多少了。我们想，再努一把力就没问题，肯定进500强。
我们想，今天要进去了，后边的发展后劲在哪里？答案是没有。因为不可能全世界的冰箱都由我来做。所以就想了，我们面临的不仅是缺乏发展动力，更重要的是，我们也和别人一样，患上了大企业病。所谓“大企业病”就是你决策越来越慢，离用户越来越远。
我们觉得这样不行，必须要改。现在企业都是正三角：下边是员工，中间是各级领导，CEO在最上边。我们要改成倒三角：要员工直接对着用户，但问题来了，这些中层部门怎么办？所以就一步一步地改，把员工变成自主人，又变成小微组织，慢慢地再变成了现在这样。这个过程，我们持续了好多年。
我们的压力也非常大，也有很多质疑。国内的管理学家认为，这不可能，因为国外就没有这样的。我们甚至到哈佛大学商学院去，那些顶级教授在一块，都质疑：这个东西怎么办？没办法。但是，我们自己觉得这是个方向，必须要这么做。
在这当中，我们更多地和那些国际大牌的，提出超前理论的，但是又没落地的这些专家，做了很多接触。这书里头提到最多的就是北京大学的胡泳教授，因为他和我们接触有20多年了，他对我们最大的帮助，就是最早翻译了很多物联网的书籍，而且物联网意识比较透彻，所以我们和他接触，对我们今天没有全力去做电商，而是来做物联网起了很大的作用。
再一个，世界战略管理大师加里•哈默，他是最早提出去掉科层制的，但在美国推不起来，他和我们接触之后，发现我们这里去掉了科层制了。所以他写的那本畅销书《人本共治》，就举了海尔这个案例。还有像提出量子管理的那个丹娜·左哈尔，大家公认21世纪的管理，就是量子管理，但这个在国外叫好却没有人落实。
她到中国来了很多次，看到我们之后，她觉得她提的两个概念在我们这里落地了：第一是量子组织，第二是量子自我。量子组织是什么？按照定义就是“动态组织”。我们的链群合约完全就是动态的。而量子自我的定义就是“独立的自我”，又是一个“为他的自我”。独立的自我，你在做利润创新，为他的自我，你得和用户结合在一起，在这他也找到了，所以说这些都对我们有很大的帮助。
大家都知道：体验经济创始人约瑟夫·派恩，他有句名言“硬件是有形的，软件是无形的，而体验是令人难忘的”。他到我们这儿来一看说：你这个体验比我那个还要好，是一个生态的体验。
还有哈佛大学的奥利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工教授本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），他们获得诺贝尔奖的理论是：不完全契约理论。就两点：第一，在签订契约的时候，不可能想到今后动态会发生哪些事。因此静态签的条约，在出现动态变化的时候，没法应对；第二，签订了契约，最后分享的结果你没法把它定下来。
他们来海尔看到这个，说很好，他们自己说了一句话，“海尔这个‘人单合一’，解决了国际上大企业不能解决的问题。什么问题呢？搭便车的问题。通俗地说，就是很多人可以趁机浑水摸鱼，滥竽充数。
还有提出商业生态系统理论的詹姆斯·穆尔(James Moor)，他30年前就提出这个理论了，他对我说，最大的问题是在国内国外人家都说挺好，但是就不能落地。他来一看，海尔把它落地了。他和我交谈之后，准备另外再写一本书——《人本生态系统》，他认为人还是第一位的。
“企业即人，管理即借力”
张：我觉得我干了40多年企业，总结起来就是九个字：“企业即人”，“管理即借力”。
我认为，企业不管有多好的资产，能够增值的就只有人，其他的都不能增值，咱们老百姓有个口头语是“死店活人开”，就是说店一开就是静态的，但是干得好不好，那就要看人的本事，有的人做就盈利，有的人做就亏损。
第二，管理即借力。管理不是靠你自己的能力，你是把所有力量都借用到，既包括把企业内部人员力量调动起来，也包括吸引外部力量。
所以，我非常欣赏老子《道德经》里的一句话：太上，不知有之。就是说最高明的领导，部下是不知道你的存在的。不知道你的存在，能干得很好，靠什么？就靠你的机制。
其次，亲之誉之。就是人家愿意亲近你，赞誉你。
其次，畏之。就是害怕你。现在很多领导跟我说，我一到车间，哇！员工吓得不行了，他觉得自己管理很成功，其实是很失败。已经到了老子所说的第三种了，离第四种就不远了。
第四种，再其次是什么呢？就是辱之。侮辱你，那就骂你了。
所以我觉得现在这个时代，必须要做成生态。如果不做这个，肯定是没有什么出路的。
与时代同行：没有成功的企业，只有时代的企业
董：您分享的这些，大家都很激动，也很受教，大家都致敬您这样的成功企业家！我们历史上诞生的很伟大的这些人，他往往要在一个超级集中的政治体系下，或者社会状态下，才能实现很多自己的目标。
但是您把权力包括决策权、经营权都放到了一线，还取得了伟大的成功。大家好像看着一个梦中的东西突然出现在眼前一样。现在对很多人来说，管理有个问题，就是看书一看就会，但是管理一做就废。如果看完您这本书，自己想应用到企业中，您对他们有哪些要提醒的？
张：这个倒是很大的问题，管理的书汗牛充栋，到处都是，大家看了看，不知所云，我觉得第一个，千万不要把那个管理宝典当回事儿。你可以一起看，没问题。他就是成功了，也有一句话，“成功不可复制”，甚至是写这本书的人，可能没多长时间也失败了。
所以说，最重要的还是要自己去体会，怎么体会呢？我个人的体会，就是与时代同行。我们有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。
所谓“时代的企业”就是你踏上了时代的节拍，你能永远踏上时代的节拍吗？这个就不能。所以要不断地去探索这个新的机遇在哪里？但丁有一首诗《神曲》里有个《炼狱》篇里头一句话，我体会很深。引路人维吉尔说：“跟着我走，让别人说去吧”。
在马克思《资本论》当中，这句话是“走自己的路，让别人说去吧”。这个维吉尔是引路人。
我们在实践中，谁是引路人？就是时代！你踏准时代节拍就可以。包括海尔，如果没有改革开放，怎么可能有海尔呢？
我们只是踏准了，或者说那个时代给我们创造了机会而已。我觉得最重要的是要抓住时代的机遇。
说远一点，其实佛教的核心理论就是缘起性空。因缘而起，自性为空。企业成功是因为抓住了机缘才能成功。你本身有什么？你本身什么也没有。这就是，我们看到很多企业，都是其兴也勃焉，其亡也忽焉。一瞬间的事，对吧？就是因为你在时代的变迁上，你找不着路了嘛。踏不上节拍了。
“三子”智慧：让海尔发展壮大
董：其兴也勃，其亡也忽，小时候在书上听的话，当时就当成背书和考试去用，多年以后，结合自己的工作经历，结合很多优秀企业家们所分享的经验，我们有了不一样的理解。
大家对海尔的故事都特别熟悉，也特别好奇。我们希望再聊一聊更早的故事，就是05年之前那段时间的海尔，当时对您最大的挑战是什么？
张：我到海尔去的时候，海尔是个什么状态？海尔当时是集体所有制企业，而且只有几百人。是一个资不抵债，濒临破产的小企业。那时候不管叫谁到这个企业去，都没有去的。
我是1984这一年当中去的第四个厂长，其他人到那就走了。我去的时候，所有车间没有一叶玻璃，没有窗扇。为什么呢？窗扇卸下来取火用了。窗户是空的，用塑料纸封上。
我接手工厂几百人，摆在我面前是52份请调报告，就是所有稍微有门路的都要离开。当然，要经过工厂批准了。另外一个就是没钱发工资。它不是国企，国企是可以到银行贷款的。它是集体企业，所以要出去借钱，开工资。
我一开始搞劳动纪律标准，其中有一条是不准在车间大小便，这哪叫个工厂，是吧。那时候，这个工厂已经很差很差的了，所以说没有想到干到什么样，干到多么大多么大，这个根本没想。想的只有一条：让大家吃上饭就行，仅此而已。
但是你总归要把这个厂运转起来，我们在整个发展过程当中，就是我经常说的，我们大抵是借用了“三子”：一开始是用的“孔子”，后来市场竞争用的是“孙子”，现在我们用的是“老子”。
为什么要用孔子的儒家学说呢？因为儒家学说强调服从，强调纪律，强调团队精神。我们想，怎么样让大家先对企业树立信心呢？我就用了孔子在《论语》当中的一句话：就是“子帅以正，孰敢不正”？就是你带头干，别人会不干吗？所以，我们工人干8小时，我们几个创始人每天工作是十几个小时，平均是14个小时，没有节假日，那工人没什么话说，大家都跟着一块干。
但是这样干还不行，大家还要知道应该怎么干。我们应用《礼记·大学》当中的一句话，就是“苟日新，日日新，又日新”。既然你今天能做好，你明天、天天就能做好。做好之后，你应该每天做的比昨天更好。我们由此产生了“日清工作法”，当时在全国都很有影响，就是八个字：“日事日毕，日清日高”。
“日事日毕”就是今天的事情，今天必须做完，不能拖到明天。“日清日高”就是今天做的事，你清理完了之后，比昨天有没有提高？我们当时给他算了一个账，如果每天都提高1%，70天就是提高一倍，就是翻一番。
董：这个跟丰田管理有点像，就是微进步、微调整，每天都有提升，然后东西就会越做越好。
张：对，就是改善，不断地改善。这个做了之后，企业就开始好了，而且有市场竞争力了。做好了之后，我们更多采用了《孙子兵法》，这里头有很多市场竞争的东西，但是我们用他最重要的一句话是什么呢？“故兵闻拙速，未睹巧之久也”。就是有的兵进攻的速度并不是太快，想投机取巧是快不了的。
这就带来了一个问题：大家都说“兵贵神速”，他怎么说“兵贵拙速”呢？“拙”“笨拙”的“拙”，并不是说慢速。这个“拙”就是说你要把很多基础工作做好，最后才能出现《孙子兵法》里说的另一句话，就是：“始如处女，后如脱兔”。
这个在我们这里真的起了很重要的作用，就是在加入WTO之后，国家要求走出去的时候，我们是唯一一个不贴牌的，所有出口产品都是我们自己的牌子。
那时候有美国经销商到青岛来找我，说，“我们测试了一下你们的冰箱，（当时说的都是小冰箱，100升以下的了）我们测得，你们的冰箱是最好的，你们如果打我们的牌子，我们可以把你们的销量提高很多，而且价格也给你提高”。
我说“那对我们现在当然是个好事，但是以后，那永远不可能再有海尔这个品牌了”。所以，我们就做了很多工作，做了很多准备工作，看起来比别人慢得多，但到最后就不一样，我变成这个全球化。现在我们在全世界各地一共有138家工厂。
而且我们兼并的像美国通用电器（GEA）、日本三洋（Sanyo）、新西兰斐雪派克(Fisher & Paykel)，还有意大利的卡迪（Candy）,我们是国际兼并上唯一没派人去的，就是因为我们的国际化，使我们很了解当地的市场，也知道怎么样和当地融合。
到现在，我们工作就用老子的（智慧）。因为老子说的道家的话，我们现在时代就是一个乌卡时代（VUCA），这乌卡时代说的就是一个混沌时代。
怎么来解决这个混沌？我们就用老子“无为而无不治”的思想，就是领导者不要去发号施令。领导者只创造机制，让每个人发挥作用，你不去发号施令，别人反而可能会做得更好。(未完待续)