文｜蓝华峰Frank
01
公司刚接下一个重要客户。
老板把销售负责人和交付负责人叫到一起，最后交代了一句：“这个客户很重要，你们共同负责，千万别出问题。”当时谁也没有觉得有什么问题。
没过几天，客户临时提出修改。销售负责人担心直接拒绝会影响关系，交付负责人又发现，这个修改会增加不少工作，原来的时间也很可能守不住。两个人在群里来回说了几句，但客户还在等回复。
其中一位负责人坐不住了。他先去找客户问清楚到底要改什么，又拉着内部同事评估工作量。
等回复终于发出去，他顺手也把后面的进度表和沟通节奏接了过来。
事情暂时解决了。
从那以后，这个项目再遇到问题，大家第一个想到的都是他。
02
责任很少是在一次会议里正式转移的，更多时候，它是这样一点点移过去的。
客户问进度，销售把消息转给那个上次解决问题的人；内部资源没排上，交付同事也来找他协调。老板想知道项目现在怎么样，还是让他统一说一下。
他越来越像这个项目真正的负责人，却没有因此多出相应的权限：客户需求能不能答应，资源怎么调，遇到分歧由谁拍板，他仍然要去找别人确认。
最开始，他只是觉得客户不能一直等，事情也不能掉在地上。
可他接得越快，周围的人越容易形成一个印象：这件事找他就行。
第一次是帮忙，后来慢慢变成了默认。
03
平级协作最消耗人的时候，经常是一个人不知道自己到底该管到哪里。
看见同事负责的事情没有动，他要先判断：现在提醒算正常配合，还是对别人的工作指手画脚？提醒以后对方没有动作，自己要不要接手？如果继续等，最后结果不好，老板会不会反过来问：“你明明看见了，为什么没有盯？”
边界清楚的时候，哪怕工作难，人也知道接下来该做什么。
边界不清的时候，每做一个动作之前都要先猜一次。
更麻烦的是，猜错的代价也不一样：管少了可能被认为没有担当，管多了又可能越过同事，最后还把责任留在自己手里。
于是，越有责任感、越习惯补位的人，往往越做越多。
他忙着避免事情出错，其他人却在一次次顺利过关以后，逐渐习惯了有人兜底。
04
老板说“你们共同负责”，通常是希望两个人互相补位，不要各扫门前雪。
但“共同负责”只说清了最后的结果，没有说清事情具体怎么往前走。
它听起来是给了两个人合作空间，但同时把很多原本由老板做的决定留给了下一层级：
客户由谁对外收口、项目进度由谁推动、临时变更由谁先组织判断、两个人意见不一致时又该回到哪里 -- 这些问题不一定能靠平级之间自己磨出来。
我在给创始人做教练陪跑时，老板们常常会谈到这类协作问题。
我通常会和老板复盘最近一次卡住的事情，看那一刻本来应该由谁先动作，那个人手里有没有足够的信息和权限。
事情拆解到细节，很多所谓的“配合不好”，才会露出它原来的样子。
共同结果可以一起背，具体事项必须有人主责。
05
边界清楚，不代表看见同事的事情卡住也不管。
看到问题可以提醒，情况紧急时也可以先帮一把。区别在于，帮完以后有没有把事情明确交回去。
回到开头的那个客户项目，那位临时补位的负责人可以把话说得更清楚一些：
“这次客户的修改，我先帮忙把需求问清楚。后面的项目调整还是由你来收口，需要我一起跟客户解释，我们再约时间。”
这样说没有把事情推开，也没有因为自己先动了一步，就默认把后面的责任全部接走。
老板其实也需要补上那句“共同负责”后面没有说完的话：谁负责对外回应、谁盯住内部进度、出现超出原计划的变化以后谁来组织判断等。
即使两个人实在谈不拢，也要知道什么时候回到老板这里，而不是一边消耗，一边等对方先让步。
边界很难靠一张分工表一次画完。它是在一件件具体事情里，被不断说清楚的。
06
平级协作不一定要先做到彼此舒服。
很多时候，只要关键事情有人接，提醒不会自动变成接手，临时补位以后责任能够交回去，关系里的消耗就会少很多。
老板下次再说“你们共同负责”以前，可以先问一句：
如果明天这件事卡住了，团队第一个应该找谁？
如果两位负责人给出的答案不一样，边界就还没有真正说清楚。
共同负责的前提，是每一件关键的事都有人负责到底。
如果你也卡在老板位、关键人、授权边界和结果责任这些问题上，可以在公众号后台回复「陪跑」，自动获得创始人陪跑说明。
蓝华峰Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师
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