破解波司登ESG新范式，
如何用“绿”重构时尚产业？
2026年的夏天，席卷全球多地的极端高温、区域性强降雨与频发的气象灾害，气候变暖正从新闻里的模型预测，变成每个人切身的体感。当全社会都在讨论如何应对气候挑战，产业端的低碳转型，也成为了迫在眉睫的现实命题。
一家做羽绒服的企业，能为气候变化做些什么？
这个问题看上去有些矛盾。羽绒服解决的是“人怎么过冬”，气候行动关心的是“地球怎么降温”。但对于服装企业来说，两件事其实发生在同一条生产线上：一件衣服用什么材料、怎么染色、经由怎样的运输路径、穿旧后又流向何处，每一步都牵动着环境成本。
今年7月，波司登发布了2025/26财年ESG报告，恰好提供了一个本土品牌的实践样本。波司登的MSCI ESG评级已跃升至最高的AAA级，不仅首次入选标普全球《可持续发展年鉴》，还入选道琼斯同类最佳指数（DJ BIC），评级和奖项固然重要，更值得拆解的是：这些结果，是如何从一个传统制造业品牌里生长出来？
一件羽绒服，怎样做得更环保？
羽绒是羽绒服的灵魂，也是可持续链条上的核心环节。
在波司登的原材料准入名单上，躺着一连串国际公认的严苛标准：100%获得RDS认证，意味着羽绒的来源充分符合国际动物福利要求；92%通过OEKO-TEX® STANDARD 100认证，意味着更让消费者放心的安全原料；53%通过bluesign®认证，意味着整个生产环节对化学品、水和能源的控制达标。这些认证名称听起来复杂，但它们分别回答了三个朴素的问题：羽绒从哪里来？穿在身上安不安全？生产过程有没有给环境留下过多负担？这些问题都过关了，消费者穿得才更放心。
等到了消费者手里，一件羽绒服的生命周期往往很简单。买回来，穿几年，旧了，最后被闲置、捐赠，或者直接丢弃。但对于服装行业来说，真正的难题恰恰从这里开始，全球每年有大量旧衣被回收，但最终能够重新变成新衣服的比例，却不到1%。原因很简单：一件衣服里往往同时有面料、里料、涂层、拉链、缝线和填充物，多种材料黏在一起，回收再造的成本要高于制作本身。这就导致大部分旧衣只能被降级利用、焚烧或填埋。
波司登今年首次落地的CIRCULAR 3.0，瞄准的正是这个问题。
它最重要的突破，不在于给衣服贴上“环保”标签，而是在设计之初就考虑日后怎么拆解、怎么回收。比如通过采用单一涤纶材质及模块化、可拆卸的设计，为日后的拆解、回收和再生留下充分余地。这背后的出发点是，改变旧衣回收沦为次级填充物或工业材料的命运，尽量让旧衣中的材料能够丝滑地回归新衣生产线，也就是业内所说的，“从衣服到衣服”（G2G）的闭环。
正因如此，CIRCULAR 3.0获得了TESTEX的CIRCULARITY可循环标签认证，成为首个获得该认证的中国服装品牌产品。同时，它还获得了ISPO全球设计大奖、IDEA美国工业设计优秀奖银奖，以及中国质量认证中心颁发的零碳产品认证。
虽然循环服装距离大规模商业化还有成本、回收网络和消费者参与等现实问题，但CIRCULAR3.0的出现至少把行业的思路往前推了一步。过去，品牌只负责把衣服卖出去；未来，品牌还要为一件衣服的终点负责。
把ESG刻进经营基因
一件产品设计得环保相对容易，但要做到整条链路都低碳就难得多。
为什么服装行业减碳这么难？因为服装企业的大部分碳排放，并不只是自己的厂房和门店，而是来自上下游：原料生产、面料加工、成衣制造、物流运输、以及产品报废后的处理，行业里把这些叫作“范围三排放”。
波司登的气候行动，正是朝着这个最难的领域持续突破。过去一年，波司登物流园区光伏发电953.0兆瓦时，同时采购绿电3,018兆瓦时。更重要的是，波司登对上游供应商的赋能与带动。2025/26财年，波司登积极推动上游供应商部署清洁能源，全年供应商清洁能源使用总量达5,455兆瓦时，关联工厂单位产品能耗、单位工时水电消耗均低于上两年平均水平，也同比下降约5.2%。
这些数字的背后，是这一财年波司登把环保与社会责任表现与商业合作直接挂钩，对供应商实施了100%的风险识别与ESG审核，并明确优先与ESG管理较好的供应商开展合作。
对供应商而言，绿色改造就不再只是一笔成本，也会影响订单。品牌手里的采购权，也就成为了推动上下游改变的杠杆。
外部的评价也在验证这种做法的正确性。去年12月，波司登入选联合国全球契约组织首批“25可持续发展链主联盟”成员，并成为“创建可持续品牌”年度代表性案例。这也意味着，这套模式具备可复制性和借鉴意义，一家品牌不仅要管好自己，还应有能力带动上下游一起优化。
同样的逻辑也延伸到销售终端。全国超1,000余家直营门店完成节能改造，节能灯具、智能灯控、变频空调和节水设备进入日常运营。单看一家门店，省下来的电和水或许有限；但当这些改造复制到上千家门店，零散的节约才会变成规模效应。不止于此，波司登还通过“认养一棵树”活动，把消费者带进这条可持续发展链路，让一件衣服带来的环境影响，并不只发生在购买那一刻。
温暖，不仅是一件衣服的温度
大部分企业谈到ESG，最容易从“做了什么”讲起，因为这些行为最为外显，但对成熟企业而言，治理体系才是所有可持续行动的内驱支撑。没有清晰的战略架构、可落地的执行机制和可追溯的管理工具，ESG很容易沦为碎片化的口号。
波司登给出的解法，是把ESG从可持续发展部门的工作，往日常经营里融，产品研发要考虑材料能不能回收，门店运营要计算能耗，供应商考核要加入环境与劳工管理友好指标。更直接的一步，是把气候行动绩效写进了公司CEO的薪酬结构中，占比5%。这在纺织企业里很少见，背后是波司登对ESG治理的深度理解：可持续转型要想长久地做下去，要靠完整的治理体系与激励机制，而不仅仅是道德约束。
在波司登的内部，我们也能清晰地看到一个“多元与包容”的现代职场范本。
最新报告披露，女性管理者占比约52.5%，同比上涨0.7%；员工培训覆盖率达到100%，全年培训总时长185,885小时；员工满意度维持在90%以上。对一家制造和零售并重的企业而言，这些指标的意义在于，组织不只是要求员工完成目标，也需要为他们提供成长、沟通和申诉的通道。
对外，波司登的公益仍然延续着与“温暖”最直接的联系。截至2025/26财年，波司登公益基金会累计向社会捐款捐物达15.5亿元，公益项目覆盖全国30个省区市的112个地级市、600个县及香港特别行政区，惠及192.3万名困难群众。过去一年，基金会参与“万企兴万村”帮扶，向困难群众和学生捐赠防寒服。
和宏大的公益叙事相比，一件在冬天送到需要者手中的羽绒服，更容易说明这家企业的社会责任是什么：它把自己最擅长的产品，送去了最需要它的地方。
从公司架构到员工福利，从关照消费者再到更广泛的社区，ESG里的“S”最终回答的是同一个问题：一家企业在追求增长时，愿意为多少人的处境多想一步。所谓“温暖”，不只是一件羽绒服提供的温度，也是一家走过50年的企业，如何把自身积累转化为更长期、更可被共享的价值。
回顾波司登过去十年在ESG领域的的深耕，可以看到一条逐渐清晰的变化：可持续已经从报告合规的规定动作，一步步融进企业经营日常。
这条路并不容易。更多的认证标准意味着更高的原材料成本，更严苛的供应商筛选标准意味着更高的采购成本，门店节能改造也未必能立即拉动销售。短期来看，这些举措大多在增加支出。但如果把时间拉长，它们不仅是一笔值得的价值投资，更是驱动未来增长的关键引擎。
今年恰逢波司登创业50周年，在刚刚举行的2026气候创新·时尚大会上，波司登董事局主席兼总裁高德康出席演讲，系统拆解了集团探索出的全链条绿色转型路径。把这场演讲放在50周年的时间节点上看，它更像一次对过去经验的阶段性总结：过去积累下来的制造能力，正在帮助波司登探索新的边界。
再回到开头的那个问题，为什么波司登做得到？因为真正想要做好ESG，绝不是在原有的业务上加装一套新的概念，而是制造能力发展到一定阶段之后，自然生长出的下一步。50年前，波司登从8台缝纫机起步，到如今，成为首个且唯一获MSCI ESG最高评级AAA的中国纺织服装品牌企业。过去，它专注的是如何把一件衣服做好、把品质做硬、把市场做大。如今，当企业拥有了更大的规模和更长的产业链，它开始回答另一个问题：如何让下个周期的增长，建立在更低的资源消耗、以及更可持续的发展方式之上。
或许这也是这份ESG报告最大的意义。
它记录的，不只是一个品牌完成了多少项指标，而是一家中国制造企业，在走向成熟之后，如何定义自己下个周期的可持续竞争力。