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作者 | 蓝血创作组
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
投稿 | lanxueziben（微信）
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大家应该都熟悉一个特别容易被误解的词：叫降本增效。
一听到这个词，很多人脑子里可能第一反应就是，哦，是不是又要裁员了？是不是办公用品要减半了？或者食堂的饭要变差了？其实，这些都只是最表层，甚至是最低级的一种理解。真正的高手，玩的是另外一套逻辑。
说到这里，有一个公司是绝对绕不开的，那就是华为。
我们先从源头看看：华为的降本增效，它的起点非常反直觉，不是从怎么省钱开始，而是从怎么“放弃”开始。
在华为的大客户战略里，有一个核心原则，叫做“先场景后客户”。就是说，在决定要不要去攻下一个大客户之前，华为的团队会先用一套非常严苛的工具，比如“五看”筛选法，就是看对方的战略、组织、经营、技术和竞争，来判断这个客户所在的“业务场景”到底值不值得投入。
他们会把产品和市场分成好几类，比如金牛产品、明星产品，还有那些没什么前途的问题产品。这意味着什么？意味着当你的销售团队还在像无头苍蝇一样，给通讯录里所有名字带“总”的人打电话时，华为的团队可能已经根据场景分析，主动放弃了70%他们认为低效的机会。然后，他们会把省下来的所有精力和资源，全部砸在那些被验证过的高回报场景里，比如早年间的小基站规模化使用，就是这么打下来的。
这就揭示了一个很残酷的真相：大多数企业的所谓“低效”，本质上是战略上的“贪婪”造成的。
你想抓住所有客户，结果就是极高的获客成本和低得可怜的成交率。华为的玩法，是在进入战场之前，就已经完成了“物理隔绝”，通过锁定特定的场景，确保每一分钱的研发和销售投入，都精准地打在了那个最高价值的点上。
这种逻辑，跟我们熟悉的工业时代那种追求“规模效应”的玩法，有本质的不同。
在今天这种高科技竞争的环境里，一个无效的客户，他不仅仅是浪费了你一点销售提成那么简单。更可怕的是，他会拖累你整个研发和交付系统的响应速度，产生巨大的，我们看不见的“隐性协作成本”。所以，华为的“先场景后客户”，实际上是在用一种战略上的“冷酷无情”，来换取整个经营上的“身轻如燕”。真正的降本增效，不是在奔跑的时候想着怎么节省体力，而是在出发前，就果断地砍掉那些根本跑不通的路。
那么，当战略已经明确了我们要“打哪里”之后，接下来的问题就来了，你得有一支能打的部队。那什么样的部队，才能在这种复杂的阵地战中，实现最高效的推进呢？
这就不得不提华为内部那个大名鼎鼎的“铁三角”作战阵型。
这个阵型由三个角色组成：一个是客户经理，也就是Sales；一个是解决方案专家，Solution；还有一个是交付专家，Service。这三个人凑在一起，就是一套价值互补的系统。
比如说，客户经理，他不只是卖东西，他要负责提供三种价值：物质价值，就是帮客户省钱赚钱；成长价值，帮客户提升能力；甚至还有情绪价值，让客户跟你合作得舒心。而那个解决方案专家呢，他必须做到“三懂”：懂自己的产品、懂客户的业务场景、还要懂竞争对手的策略。
在华为早年开拓海外市场的时候，面对客户那些千奇百怪的个性化需求，就是靠这种“铁三角”组合，才能做到快速响应。而不是像很多传统公司那样，一个需求在销售、技术、售后之间来回传话、签字、开会，几个星期就过去了。
“铁三角”这个模式，其实解决了一个企业内部最消耗能量的问题，那就是“部门墙”。在传统公司里，销售只管签单，技术只管研发，售后只管擦屁股，大家就像在玩一场“接力赛”，每一棒交接的时候，都会有巨大的信息损耗和返工成本。
而华为，他是直接把“后端”的人才推到了“前端”，在项目一开始，解决方案和交付专家就进场了，直接把未来的交付风险和技术难题给提前对冲掉了。这极大地缩短了整个“从线索到现金”的周期。
有的人可能会想，哎，这多加几个人，不是增加成本了吗？但“铁三角”恰恰证明了一个反常识的道理：在关键节点上，增加正确的人员密度，反而能极大地降低总成本。
你想想，如果一个单打独斗的销售，因为他不懂技术，签回来一个根本无法交付的合同，那后续的赔偿、客户的流失、品牌的损失，这个成本会是最初增加一个专家成本的几百上千倍。所以，华为本质上是在用“高密度、高专业度”的组织投入，去对抗市场上那些“不可控、低效率”的巨大风险。
说到底，协同作战的目的，根本不是为了人多力量大，而是为了确保价值在传递的过程中，不因为那堵看不见的“部门墙”而白白折损掉。
当然了，这种高能团队的运作，如果缺乏一套非常精密的管理“仪表盘”，那很快就会从高效协作变成一团混乱。华为是怎么做的呢？他们把一个极其复杂的销售过程，拆解成了一个叫“最简LTC流程”的东西。
LTC就是Lead-to-Cash，从线索到现金。同时，再配上一套叫“WET考核法”的KPI体系。这个考核法，它不仅仅是看你最后卖了多少钱，它会深度地去解构你的目标、过程和状态。
更有意思的是华为的激励机制。
比如，在一个大项目里，怎么分钱？这个利益分配模式，在项目开始前就已经被清晰地固定下来，而且是完全透明的。谁贡献了多少，该拿多少，一清二楚。甚至，他们还通过大区轮岗的模式来平衡不同区域的资源和机会。这种精细化的管理，带来一个什么结果呢？它确保了即使是一个普通的“明白人”或者“聪明人”，只要他按照这个系统流程去走，也能打出像“头狼”一样漂亮的战绩。
这背后意味着，华为在某种程度上，实现了销售的“工业化”。通过LTC这样的流程，一个项目的成功，不再是高度依赖于某个天才销售的灵光一闪和个人英雄主义，而是变成了一系列可计算、可预测、可复用的标准动作。这种确定性本身，就是最大的降本增效。因为它极大地降低了组织对所谓“顶级天才”的依赖，让整个组织的表现变得非常稳定。
而这种“合理分钱”和“科学考核”的机制，更是解决了一个企业想要长久发展下去的终极挑战，那就是：动力的衰减。
当一个员工能清楚地看到，他的每一分努力，在这个系统里是如何一步步转化为个人收益的时候，“自我驱动”就出现了，管理的成本自然就大幅下降了。所以，一个伟大的系统，它的目标从来不是去满世界寻找英雄，而是设计一套机制，让普通人也能持续地做出不平凡的贡献。
好，我们说了战略选择，说了组织协同，也说了流程管理。既然销售和管理已经做得这么精进了，华为又是如何在更底层的生产运营环节，去榨取那最后一点点的效率红利的呢？
这就得提到一个更高维度的降本观念了。在华为的语境里，“质量优先”这四个字，它不是一句贴在墙上的口号，它是一种成本控制的逻辑。
他们通过像IPD，也就是集成产品开发，和ISC，集成供应链这些复杂的管理体系，在产品还在研发阶段的时候，就把后续的可制造性、可服务性全都设计进去了。举个具体的例子，华为在研发上投入巨大，很多人觉得烧钱，但它的目的之一，就是通过核心技术的突破，让产品本身的设计更简洁、性能更稳定。
有统计表明，你在设计阶段多花一块钱，去减少一个未来的产品缺陷，那么后续省下来的返工、维修、客服、品牌声誉的成本，可能是十块、一百块。这远远高于你在生产线上克扣的那一点点材料费。
所以你看，这是一种“升维打击”。研发投入的“增”，是为了换取未来整个运营损耗的“减”。这就好比建一栋大楼，如果你的地基和结构设计就规避了80%的潜在问题，那未来几十年的物业维修成本自然就指数级下降了。华为就是通过这种精益管理的思想，去识别和消除掉那些流程中我们普通人根本看不见的“垃圾”和“浪费”。
当然，肯定会有人质疑，说华为这种搞法，研发投入太高了，会影响短期的利润率。但是从一个更长的时间轴来看，技术领先带来的“议价权”和“低维护成本”，恰恰构成了它最坚固的竞争壁垒。
你可以想象一下，当市场不好的时候，那些靠低质低价生存的企业，很快就会被售后的问题和崩塌的口碑给拖垮。而华为这种“重研发、轻损耗”的模型，反而表现出极强的抗风险韧性。
那我们到底能从华为身上学到什么呢？
我觉得，可以归结为几个核心的洞察。
首先，我们对“降本”这件事，可能存在一个巨大的认知错位。真正的降本，根本不是靠裁员或者缩减开支，而是通过像“先场景后客户”这样的战略筛选，和LTC这样的流程优化，去消除掉组织内部那些大量的“无效动作”和“内部摩擦”。
其次，是组织的化学反应。“铁三角”模式就证明了，跨职能的深度协同，能大幅降低沟通成本和决策风险，最终让组织的响应速度本身，成为一种核心竞争力。
再者，质量就是成本。在研发端的“增效”投入，其实是后端运营实现“降本”的最有效途径。最好的省钱方式，就是“一次性把事情做对”。
最后，也是最关键的，激励才能真正驱动流程。一套科学的分钱模型和考核体系，才是把冰冷的制度转化为生产力的燃料。如果没有利益的闭环，再完美的流程也只会流于形式。
我们常常把“降本”和“增效”看作是天平的两端，好像要提高效率就必须增加成本，要降低成本就必须牺牲效率。但华为的案例，给了我们一个完全不同的视角：降本增效的本质，其实是企业进行的一次“认知大扫除”。
它要求管理者首先要敢于承认，我们过去大部分的忙碌，其实都是在为“错误的决策”、“低效的流程”和“平庸的质量”在买单。华为不是在省钱，而是在通过一套极其严密的管理系统，拒绝为这些平庸和平庸带来的代价买单。
所以，请问问自己：你的企业，究竟是在为了生存而节省，还是在为了进化而投资？如果你的降本动作，最终让员工感到的不是高效，而是寒心，那可能你不是在降本，而是在透支未来。