传统消费如何与新兴科技融合，激活庞大的客户群体、协同丰富的数据资源，提供精准高效的决策支撑？国内大型时尚鞋服集团百丽做出了样本，并在竞争激烈的市场中稳占先机。 此前，百丽时尚集团科技中心总经理季燕利在钛媒体发布过多篇数字化深度思考：《百丽的核心竞争力与数字化》 《从补货场景，看企业协同在线》 《从无数到有数，如何深入数据应用与治理》 《数智化在零售企业的应用探索》。 这一次，他和团队、合作伙伴一起以超过5万字的文章，从百丽的业务视角出发，依据多年企业管理、业务运营和IT技术摸索与实践的经验，系统阐述了信息化、数字化和智能化在现代企业中的应用与发展。根据上述不同建设阶段，经钛媒体编辑分为三部分连载，本文为第二部分数字化阶段的探索和经验。 延伸阅读： 百丽IT建设实践与探索之信息化：“局部与规模”——负重前行，信息化困于规模化的挑战 百丽IT建设实践与探索之智能化：“运转到进化”——全速运转，催生数字化高级演进数字化：“连接促整体”——循环往复，数字化作用于资源的调度
为什么会有从信息化到数字化的演进？
从零售行业来看，随着互联网电商时代的来临，发生了两个根本的转变：第一，随着线上业务的发展，信息透明，打破了信息壁垒，且渠道和业务形式逐步多元化；第二，社交平台等即时通讯工具开始渗透日常生活和工作，带来了信息广泛的流动。信息传递的变革，带来了生产关系的变革，信息的熵增导致要对原有的系统进行伤筋动骨的改造。
此时，如果企业内部系统建设、沟通交流如果没有跟上节奏，必然带来业务目标、行动与结果之间的巨大割裂。因此，根据外部变化，内部整体的快速反应已经逐步成为企业竞争力的核心，协同的能力建设是支撑企业快速反应的基础。但是现在，绝大多数企业的系统断点是靠组织管理进行硬连接的，这种连接的反应速度是受所有参与人的限制的，而且隐形。而数字化的核心就是将企业众多隐形连接显性化，通过显性达到一致性，使得企业在共同、标准的认知中快速一致行动，以柔性的整体连接来应对市场不断的变化。
我们以“协同在线”解决方案所构建的企业协同网络来进行数字化建设，阐述企业如何实现从效率到效益的跨越。这是从信息化到数字化在认知上的巨大飞跃，信息化的聚焦点是向内，而数字化的聚焦点是向外。我们不仅要看到从信息化到数字化发展的在表面上的自然而然的过程，更要看到这二者的本质区别，而后者才是从根本上决定了从信息化到数字化进化的成败。
本章节所叙述的是我们企业探索的数字化架构框架。信息化时代IT建设以TOGAF架构为方法论，涵盖了相互关联的四种类型的架构：业务架构、应用架构、数据架构、技术架构。
数字化是在信息化基础上演变过来的，其中技术的进步主要体现在抽象出灵活的“中间层”。中间层之下是相对稳定和重型的企业业务流程系统，以ERP为代表；中间层以上则为面向业务灵活的前端交互，中台和微服务为信息化走向数字化提供了思路和技术方案。
本章节将从业务视角出发，以“协同在线”为主线展开介绍，包含协同在线的设计、运营及管理思想。最后说明通过协同在线的运营，实现了数字化架构框架（协同平台、业务平台、数据平台、技术平台）的一体化建设。
一、 连接与协同 1、 连接的实现
在互联网时代，以智能手机为代表的移动技术实现了随身而动和随时在线，人们需要的是即时性的连接体验。与此同时，这些技术的特性融入到企业的业务运营中，我们可以看到数字化“连接”的本质特征。协同在线最核心改变的是将人与系统进行连接，实现了从人找系统到系统找人，从断点靠组织的隐形连接到在工作群内公开透明的显性连接，并通过详细的过程数据记录，呈现协同场景里各业务流环节以及业务流之间连接的全面运作状态。
我们来看看上文中新开店的工作，我们通过协同在线方式是如何开展的。
新开店协同在线将该场景下涉及的跨业务单元的多岗位人员聚齐在上下承接的“总部新开店协同群”和“地区新开店协同群”两个协同工作群内，将新开店从预算到商务到开店最终到运营这四大业务环节的全流程中100多个业务事项都在两个协同工作群内进行业务协同和信息协同，把四大业务环节中的所有管理要求与交付标准也梳理清晰并落地到IM（即时通讯）协同过程中，并通过执行数据的及时反馈回路呈现新开店端到端的全面运作状态。
将新开店的所有工作事项分解成一个个任务，通过消息推送一键直达指定负责人，指定负责人点击即可进入系统进行操作，同时所有数据归入数据平台，并且支持标准化的数据看板，通过钉钉置顶卡片悬浮常驻实现全员周知，一旦发现问题，可以及时沟通及时校正，确保了新开店全过程超过200个数据指标的一致性。
通过新开店协同在线的建设，进行了该业务场景中超过60项业务流程的标准化，实现了端到端的流程打通以及人与系统、人与人的全面连接，解决了过去新开店工作中运营的痛点。
从流程断点到流程串联：通过场景化编排，并由系统自动触发的信息，连接了所有的业务环节，贯穿了整个端到端的新开店业务流，形成了即时触达、即时反馈的信息回路，不仅串联了工作流，还保障了数据的准确性与一致性。
从有结果无过程到有结果有过程：整个新开店业务流过程都在工作群内完成沟通、协作，群内的所有信息查阅、操作执行、执行结果、协同沟通都有过程记录，通过新开店协同在线流程一共采集了该流程的560+业务字段，全面呈现流程各个环节的运营细节。
从协同难到顺畅、高效协同：通过工作群沟通的方式，实现了信息找人、任务找人、操作找人、数据找人，并公开任务进度信息，实现了业务流在各个部门、各个岗位之间的协同，并且全面实现从PC到移动办公，大大提高了沟通和执行的效率，这些都有力地确保了新开店工作的端到端顺畅完成。
新开店协同应用：总部+地区2个协同群内，完成消息接收、操作、审批和数据分析
2、 协同在线的组成
这样的连接是如何构建的呢？在《从补货场景，看企业协同在线》一文中，详细表述了我们探索出的企业数字化建设落地方案——“协同在线”，其由以下四个组件构成：组织在线、权限在线、业务在线和沟通在线。下文将从连接的视角，再次剖析协同在线是如何实现从信息化时代的断点转变为数字化时代的连接。
协同在线整体逻辑
1）四个在线
- 组织在线：包含组织标识、岗位标识、人员标识以及人员上下级、平级关系，组织在线的核心就是实时呈现“谁”、“在哪里”、“什么关系”。组织在线通过组织中台将以上信息进行统一的数字化采集、统一管理，将所有组织相关的数据进行收口，全局性、系统性地治理组织相关数据，确保组织数据的实时性、一致性和准确性。将组织、岗位和人员的数据统一采集和管理后，组织在线向所有相关管理和运营过程提供权威组织数据信息，通过这种方式，能够确保对于组织空间的真实呈现和有效调度。
- 权限在线：以权限中台做支撑，对接组织中台，将组织中台的人员信息与系统权限对接，实现责权管理。权限是员工完成某项业务任务而需要拥有的“令牌”，包括决策范围与层级、管控事项与力度等，随着人员的岗、组定位而定，指向业务任务的运行，操作权限、审批权限以及数据权限呈现出业务流中的执行链路，体现出权责关系。因而，权限在线是组织在线和业务在线两者连接的桥梁。
- 业务在线：业务在线是协同在线的业务底座，以业务平台建设为基点，将原本按照业务领域进行建设的系统功能解耦打散，抽象业务共性，构建共享服务，通过微服务技术，将拆解出的原子能力自由编排，应用到业务场景中。同时，以数据平台为统一的数据入口，做标准化数据管理，再提供到各个业务场景中编排应用。
- 沟通在线：沟通在线承载了组织在线、权限在线与业务在线之间的连接。沟通在线通过消息中台对工作群进行结构化管理，结合消息规则和任务规则的配置，通过置顶卡片、消息卡片、群快捷入口等工具，借助业务在线的微服务能力，重组系统操作界面及数据看板，实现跨业务系统的场景化编排；连接组织在线的实时组织、岗位信息，实现相应岗位自动进退群；结合群属性和权限在线提供的权限信息，实现相应岗位的人进行相应范围的操作和查看相应范围的数据，并且每个人都只看到自己工作范围内有权限的内容，可谓“同在一个群，所见均不同”，实现了千人千面，在对的时间点提供最具价值的信息内容，驱动有效沟通。例如在某品牌的商品管理协同群内推送当月第一周的调货报告的消息卡片，能实现地区的商品管理员只能看到本地区的调货报告数据，而总部商品管理员就能看到全国各个地区的数据；在新开店的协同群内，推送的关于工程装修任务的消息卡片，就只有与该任务相关的工作人员，例如工程部人员、地区渠道管理部和总部渠道管理部等工作人员可见，而不会出现在群内其他工作人员的消息流中。
沟通在线 - 依托消息中台的群管理、群能力、消息和任务，实现千人千面
2）协同在线的实现
协同在线，就是以上四个在线的连接和不断循环，带动业务飞驰在各个业务场景的高效协同中。基于组织在线、权限在线、业务在线、沟通在线的能力，如何在真实的业务场景中实现落地，我们总结了一套对应的方法体系，这是一个从业务、到技术、再到协同建设的工程，包括六大核心步骤：梳理、补齐、解构、抽象、串联、编排。
- 首先从梳理业务完整场景开始，核心步骤是梳理与补齐。（1）梳理：从L1-L3业务环节，到L4业务流程，最终拆解到L5业务操作，还原出该业务场景中所有节点上的业务操作的完整要素，也就是谁、在哪里、做什么、为什么、什么时候、什么方式、多少成本等等。（作者备注：关于业务流程架构L1-L5，在《数智化在零售企业的应用探索》一文的第一部分“全面流程梳理”中有详细描述）（2）补齐：补齐所有业务流的断点，例如新开店场景中线下通知渠道计划道具到货日与计划开店时间等等。这是一次流程重塑的过程。
- 接着根据梳理还原出的业务场景找到背后支撑的系统有哪些，并解构系统原子能力，核心步骤是解构与抽象。（1）解构：按照业务流各节点上的业务操作，解构系统功能。（2）抽象：对系统的原子能力进行抽象、归类，能力重组，建设共性的能力，提供前端的微服务。对照目前业务在线所具备的原子能力，评估缺失和不足的部分，寻找解决方案，这是一个系统优化和数据治理的过程，将流程重塑落地在业务在线中。
- 最后到编排IM协作关系，形成顺畅无断点的业务流连接。关键步骤是串联与编排。在沟通在线组件中，利用钉钉的IM的原子能力，插件、互动卡片等功能，进行群管理、消息管理、任务管理，通过消息串联组织在线、权限在线和业务在线，将存在断点的业务流编排完整，形成顺畅的业务流连接和完整的数据流连接。这是协同一体化的应用，实现消息在群、操作在群、审批在群、数据在群。
协同在线 - 整体串联（以“新开店协同应用”建设为例）
前文中提及信息化是通过系统界面进行业务操作，而我们探索出的数字化则是人在协同工作群内直接打开消息卡片进行业务操作，由此，我们可以看到，协同在线建设的本身就是数字化的业务建设，把原来系统和系统间的“隐形桥接”显性化、数据化，嵌入日常的沟通流程，信息透明，权限分明。
3、 技术的支撑
信息化阶段，技术支撑的标志是企业从人工变成到PC端去处理业务，特征是人操作PC，处理业务，挑战是人找系统。在数字化阶段的标志是移动办公，特征是系统无处不在，PC端和移动端（包括手机、平板）同等重要，挑战是系统找人，协同在线就是把人和事连在一起，实现了系统找人。支撑“协同在线 ”得以实现的技术核心是前后端分离架构 、微前端（包括 HTML 5）和微服务能力。微服务的持续更新既能轻松支持系统的快速迭代，又能实现跨系统的场景化再编排，通过协同在线，更快速及灵活响应多变的业务需求；得益于技术的发展，“协同在线“这一颠覆性变革的工作模式实现在人们的手指间 。
1）前端技术的发展
交互界面，是用户和系统沟通的桥梁，然而，信息化时代需要跨多系统的多套界面操作， 并且界面配置项众多，给用户操作带来了极大的复杂性和挑战，因此在数字化时代，多端的出现，会让原本的操作带来更大的复杂度。数字化时代的其中一个技术特征就是多端统一，一个统一的前端框架完成所有的技术搭建，通过微前端技术，保证满足业务的同时能快速响应高频的业务变化。
微前端是现代 Web 开发中的一种架构模式，同时基于前后端分离技术，它将前端界面和后端服务的功能和代码完全分开，使它们能够独立开发、测试和部署。借助微前端技术，开发者可以创建出界面美观 、交互流畅的网页应用，这些应用不仅加载速度快 、响应及时，能跨平台（ PC 端 、手机端 、平板），还能够无缝支持多媒体内容和复杂的动画效果，极大丰富了用户的视觉和便捷的操作体验 。与此同时，微前端技术还降低了跨平台开发的门槛，使得同一款应用可以轻松适配不同操作系统和设备，这不仅提高了开发效率，也拓宽了应用的覆盖范围。
“协同在线”的界面是同一套前端界面，同其他技术进步一起配合实现多系统的跨越和整合，这样业务人员在操作过程中使用一套简单的界面，而开发效能的提升达到原有的5倍。在“协同在线”中，微前端界面是所有业务组件的全面载体 ，业务人员的所有操作步骤都在一套微前端界面上进行，组织和权限也会如实呈现在界面上，业务人员的沟通过程也通过微前端界面来承载 。你是谁，你有什么权限，你要做什么任务，“协同在线 ”就“自动”给你呈现什么样的前端界面，不需要用户再在多个系统进行配置 。
场景化协作，通过前端卡片（如：H5）完成消息的接收、操作、审批和数据
2）微服务能力
微服务架构的核心理念是将IT系统沉淀的具有共性的技术能力和数据能力抽象出来，形成可复用的服务模块，这些服务模块以微服务的方式矩阵式管理，并通过API接口对外提供服务，各系统、应用按需调用，组装各种能力。这种方式不仅减少了重复开发的工作量，提高了代码的重用率，增强了系统的灵活性和扩展性。
将系统的功能打散，抽象封装原子化能力，并按照业务场景编排。同时组织在线、权限在线分别提供统一、标准化的人员、岗位、组织、权限的信息，系统的功能、人岗组信息、权限信息、三者都融入在前端界面上进行打通，业务人员不再需要单独登陆各个系统完成复杂的配置，告别过去信息化时代系统的界面是按照流程的维度进行划分和设计，一个个前端界面根据业务场景中的业务流节点进行划分，把节点上需要对系统的操作以及数据的要求都放到一套前端界面呈现，也就是把何人、何岗位、何时 、何地 、何事、何数据都编排在这个节点的前端界面上，按业务场景调用所需的各个微服务能力，从而快速满足业务需要。
我们自2014年开始自研建设ERP系统，覆盖从商品、采购、库存管理、营促销、销售、财务等企业核心业务。从2020年开始，基于中台设计理念，微服务技术架构，商品中心、库存中心、订单中心、券中心、结算中心等中心化服务，权限中台、组织中台、消息中台等公共中台服务逐步开展建设投入使用，原自研的各个系统，同步开启拆分、剥离、解构，从底层全局的权限、组织、消息，到业务场景涉及的商品、库存、订单、结算等全面接入中台服务。截止目前，各中台服务建设对外提供超过900个微服务能力，100多个系统和应用，4000多个功能点改造接入中台API，提升整体系统的扩展性，对企业业务变化支撑更加灵活。
“原子-微服务-中台”能力，构建业务协同能力底座
二、真实与管理
过去的信息化建设阶段，要实现“真实”业务呈现面临诸多挑战。系统通常以功能开发为主，操作和数据录入是单向的，缺乏闭环的应用链路。数据一旦出现偏差，往往难以及时发现，数据治理也多是滞后的修正过程，且修正后容易再次陷入新的混乱，形成反复循环。如今，数字化的核心在于发挥数据价值，其前提就是数据呈现出“真实”。而协同在线的核心特征就是呈现与回路，每一次操作都有即时反馈，打通业务流全链条进行闭环呈现；每一次反馈都有评估校正的回路，对需要调整的数据实现便捷调整并消除异常，确保数据的实时准确，这就是建立回路；回路与回路之间的连接和运转，把每一次评估校正后的数据应用到业务流后一环节的回路中，再次进行应用维度的评估校正，这就是建立增强回路，直至打造出全量的、完整的“真实”数据。通过构建回路体系，实现数据的实时呈现与动态校正，“真实”数据不仅显著提升数据质量，还不断为后续应用提供了可靠保障，从而推动业务的高效与可持续发展。
1、单一回路建设，打造【真实】
我们先从真实组织的建设来看。在业务运行过程中，组织的每一个原子点都会产生数据。一旦组织体系中任何部分发生变化，如员工的变动，组织架构的变化等，支撑对应节点的相关系统中的权限和数据也需要随之调整，在信息化时代，这需要重新配置大量系统参数并更新相关数据；而且不仅组织变动本身需要走流程，配置变化和数据更新也需要走流程或有线下的协同过程，因此往往效率低下，例如，HR的沟通与审批可能造成延迟。这种滞后性常导致数据不匹配、权责不清的情况，进一步引发行政组织与实际运作组织之间的“隐性偏差”。真实组织的核心是实时呈现企业的实际运作情况。它不仅是业务高效运营的基础，也是实现协同在线的关键。真实组织的构建以行政组织为基础，结合日常打卡活动和多场景的业务实践，通过组织在线动态调整和实时校正，实现多个回路的交互作用。这些回路在不断增强和整合中，最终形成对企业真实管理关系和运行逻辑的精准呈现，从而支持更加高效、透明的组织管理。
打卡推动组织人员数据核对与修正
真实组织的第一层回路是考勤打卡，每天员工进行考勤打卡，都会反馈给员工本人及其主管，呈现出单人的“何人”、“何岗”、“何组织”、“何时”、“何地”、“何关系”的详细数据。数据不准确时，都可以非常便捷地通过协同IM进行解决。在呈现考勤打卡的数据卡片中，有“发起异常聊天”按钮，无论打卡本人或是其上级都可以点击该按钮发起校正流程，自动将员工本人、员工上级、负责该业务单元的HR拉入到一个考勤打卡校正协同群内，可以发起考勤状态、个人信息的数据调整的申请及审批，上级完成审批后，同步将数据回写到相应的系统中完成更改，组织在线同步完成更新，该协同IM群就会自动解散。考勤打卡按照不同角色反馈不同数据，员工收到个人考勤状态，主管收到管理的团队成员的考勤状态和考勤统计，以及异常告警，而高管则收到管理部门的考勤统计和异常告警，HR则收到管理部门考勤数据统计和异常告警。同时，按照不同时段也会有不同的数据统计呈现，包括有日统计、周统计和月统计，以便相关人员及时完成数据的校正，从而确保组织在线的数据及时准确性。以上的回路就是第一层的协同呈现和协同校正过程。
通过打卡实现员工考勤在线化，通过各层级信息校验与修正，保障人事基础数据准确
所有成员的数据都力求及时准确，上下级关系校正准确，组织属性校正准确，汇集起来呈现和校正组织运行的所有管理关系，这是第二层的组织回路。结合业务管理，通过在业绩目标数据呈现和校正的闭环中，同步呈现和校正绩效关系，这是第三层的业绩目标回路；连接销售回路，关联营运管店、调店等，在销售数据呈现和校正的闭环中，同步呈现和校正运营关系，这是第四层的回路；以上的回路搭建完成，就能实现佣金回路的闭环，在佣金数据呈现和校正的过程中，实现了人事与业务关系的呈现和校正，这是第五层的回路；在整体算薪业务链中，除了前面回路中校正的所有组织数据，还进一步呈现和校正财务主体关系等，形成整体关系呈现和校正，这是第六层的回路。回路与回路之间连接，建立起多重校验的闭环，持续验证上游数据准确性，不断进行增强回路的建设。
以上的回路与增强回路的建设都蕴含在了各种各样的协同在线场景中，通过不断呈现与快捷校正，汇聚到组织在线，不断打造真实组织，呈现出动态的、真实的业务运作的组织情况。从而，可以呈现出考勤规则与真实运作的匹配与否，可以呈现出行政岗位设置与真实业务运作的差异，可以呈现出行政架构与真实管理关系的差异等等，促进对组织管理进行反思、迭代优化，这就能产生协同创新以提升组织管理效率。
单一回路建设，真实组织体系呈现和矫正，打造“真实”
2、多回路建设，检验【真实】
接下来，我们看【真实业务】和【真实权限】这两大回路的建设，以及与【真实组织】这三者相互之间的连接。
权限分为三类：通用权限、管理权限和临时权限。通用权限：以“组织”和“岗位”为最小颗粒度，基于标准化分工自动赋权。当员工加入某组织或担任某岗位时，系统会自动为其分配该组织或岗位的功能和数据权限，从而实现权限管理的自动化。管理权限：用于支持个性化、精细化的分工需求，体现为个人粒度的差异化权限，通常与特定业务的管理工具相结合（如改单改价、陈列管理等），这种权限适用于矩阵管理、项目型需求或兼职管理等场景，满足业务运行中动态分工的需要。临时权限：在特定条件下或限定时间范围内授予的权限，条件不满足或时间到期后，权限将自动撤销。例如，在商场临时活动中，A品牌店的店员可能需要跟进ABC品牌店的销售，因此需临时申请相关店铺的权限。整体赋权逻辑基于“组织”和“岗位”，通过通用权限、管理权限和临时权限的并集实现全面覆盖。同时，在通用权限基础上，员工可自助申请管理权限和临时权限，灵活满足权限扩展或缩减的需求。
真实权限体系建设的第一层回路是个人权限回路，从组织最小单元（人）和业务最小节点（任务）的结合点所形成的单一操作（功能权限+数据权限），从而打通组织-权责-业务要素，个人在执行业务任务时，不论涉及任何系统，权限出现问题，都可以很便利地由个人发起权限差异调整的专项沟通群进行解决，涉及到组织信息需要校正的，会便捷地进行组织信息校正、更新组织在线，进而权限在线完成相应的个人权限更新；涉及管理权限差异的，发起专项沟通群，进行个人权限变更申请，在群内获得主管审批后，即可实现个人权限的变更，从而完成权限在线中的个人权限校正。与此同时，权限在线也会定期进行权限溢出稽查，对下级超上级权限溢出情况进行周期性检查并消息推送至员工个人及其主管，进行权限溢出情况确认，如需调整在推送卡片中即可发起权限差异调整的专项沟通群。
第二层是通用岗位权限回路，从组织最小单元（人）和业务最小节点（任务）的结合点往上汇聚，梳理通用岗位逻辑，统一权限标准，最终呈现系统核心用户群，如有岗位新建或者调整均在权限在线中先与通用岗位进行关系校准，实现岗位新建或者调整的快速自动赋权或权限调整。
第三层是组织变化回路。组织常常会需要进行调整以满足业务管理与发展的需要，当组织变化时，组织在线将最新的组织信息提供给权限在线，权限在线首先校准所有变化的岗位与通用岗位之间的关系，实现快速自动赋权，并应用在业务在线中。在应用过程中进行真实组织及真实权限的多回路校正，整体的业务流是否通畅就成为检验当前组织调整可行与否的关键。
真实业务是业务全价值链的完整运营情况，我们以从采购到销售的商品运营链路简单举例，来看真实业务体系的建设。
第一层回路是采购回路，在采购业务运行中，通过采购协同IM，连接该场景涉及到的组织在线、权限在线和业务在线，通过建群、消息推送的匹配度，以及业务系统的权限信息，来呈现并校正组织信息、权责信息、业务流和相关的所有业务数据，与此同时，建设和完善采购协同IM的过程，也是采购业务流的重塑与再造的过程，通过连接断点，补齐能力，使采购环节的业务在线能力相应得到完善；采购的商品进入到货品调配环节，通过货品调货、配货的相关协同回路，呈现并校正业务流程和相关的组织、权责、业务数据；依此类推，从采购回路、货品调配回路、门店销售回路、营促销回路、财务结算回路到最后的门店全局数据分析完整回路。回路与回路之间连接，每一层回路都可以校正之前业务环节的业务数据和当前业务环节的组织信息、权责信息、业务流和业务数据，环环相扣，不断进行增强回路建设，从业务实时准确，到账实相符，到账账相符，不断校正组织在线、权限在线和业务在线。
多回路体系建设，在业务流中呈现了真实的组织和权限，检验“真实”
真实组织呈现出业务运营的真实管理关系，是代表着谁对结果负责；真实权限呈现出业务运营中职权关系，是代表着谁在具体操作，谁在审核；两者都应用于真实业务中，并在真实业务中进行校正。真实业务就是各业务流的过程和业务流的结果的汇聚。最终，在协同在线的高速运转下，组织是否清晰决定了业务流是否合理通畅，权责是否清晰决定了效率，组织与权责之间是否匹配则直接关系到业务流的结果。真实组织、真实权限和真实业务三者之间多回路交错连接，执行、呈现、校正，循环往复，不断优化，不断进行增强回路建设，不断验证【真实】。【真实】的呈现，在我们面前展开了完整的“组织-业务路径画像”，我们据此能清晰看到不同路径的合理性，从而为协同创新奠定基础。
3、协同日历的统筹
日历的概念源自人类对时间管理的需求。早在古代，人类通过日历记录时间，依据二十四节气总结自然规律，合理安排农事，投放资源。同样，企业的运营也需紧跟节奏。新的协同模式消弭了时间与空间的限制，大大拓宽了管理半径，使得管理颗粒度更细、线上化程度更高、业务运营效率大幅提升。但随之而来是信息和任务的爆发式增长，对个人和团队日常资源管理的挑战愈发严峻。对此，我们构建了一套适配“协同在线”的协同日历体系。它通过整合经营目标、组织结构和时间维度，提供了一个全面的业务运作全景动图，清晰展现“谁在何时、何地、做什么、使用何种资源”，从组织、团队、个人三个层面，在时间维度上对高速运转且并行的任务进行结构化归集与呈现，帮助员工高效使用资源执行任务，帮助各级管理层有效分配资源与业务过程管理。
协同日历从多视角呈现事项计划，支撑全场景协作
协同日历使任务执行更加有序、便捷和高效，在进一步优化协同在线的应用体验基础上，整合协同在线形成的所有连接，上下贯通，左右关联，不断增强一致化运转，逐步实现一体化运营。从个体角度，协同群是碎片化、分散的、横向的、无主次的，而协同日历是集中化的、结构性的、纵向的、有主线的，集合了所有与“我”有关的事项，并带有上下、左右、前后关系来呈现，方便员工进行工作日程安排和确定优先次序。员工进入协同日历可以直接点击具体计划条，直接跳转至相应操作界面执行任务，而不再需要打开不同的协同工作群；完成任务后，结果也会自动写入相关业务系统，同时数据也会自动更新到相应的协同工作群内。如果员工需要查找相关协同信息，协同日历也提供任务关联的协同群的链接，可以直接跳转进入到该任务的协同群内。同时，日历详情页还将每天的任务按状态分类，如未完成、已完成、已取消和待安排，帮助员工及主管轻松管理和调整计划。从集体角度，协同日历中承载的是上下左右“十字形”的组织管理逻辑，通过组织日历、团队日历、个人日历的结构，多视角、分层级、相关联呈现企业全体员工的工作任务和待办事项，通过“看上级”往上对齐目标、“看平级”协作及对标、“看自己”资源投放与管理、“看下级”确保任务目标完成，不仅通过计划任务驱动业务流程，还依赖实时反馈机制，确保执行过程透明、可控，帮助管理者及时监测并调整工作安排，从而实现了企业目标分解与执行过程中的上下贯通、左右协同以及前后衔接，从而确保业务目标的一致性以及任务执行的一致性，在协同在线的基础上进一步提升企业的运营效率和协同水平。
协同日历承载着 组织管理“十字理论”：专业化的细分和简单化的协同
协同日历不仅把任务管理起来，同时，把资源也管理起来。这个资源是可利用的人、财、物，它体现在信息与数据上，协同日历就是将这些资源按时间维度组织起来，进行统筹、协调，确保所有任务/计划的完成，保证运营的效益。
协同日历首先是以“个人”为资源的最小单元，再往上汇集到团队、组织，围绕资源的分配与使用进行可视化呈现。个人在某一时间点只能专注于一项任务，所谓的多任务并行，实际上是通过将任务拆解为更小的动作，并在不同任务的动作之间进行切换。协同日历中的个人日历展现了个人精力的时间轴安排，并将完成任务所需的资源按时间顺序排列，帮助个人合理规划任务并优化任务优先级。个人往上汇集，作为团队资源的一部分被纳入任务规划。人、岗位、任务、计划、项目和目标都集成在团队日历中，团队负责人作为管理主体，负责高效分配和调整所有资源，团队主管能查看往下两级的团队成员的任务情况，确保团队目标的顺利达成，同时确保团队的目标与上层的目标相一致。以此类推，团队资源往上汇集就是组织资源，组织日历帮助组织负责人协调多个部门的资源分配，实现跨团队的协同管理，并确保与上层的目标相一致；与此同时，组织日历也对本层级内的所有组织成员公开，帮助形成统一思想和统一行动。
无论是从组织到团队再到个人的目标分解，还是从个人到团队再回到组织的目标承接，协同日历都能实现自上而下的信息共享与自下而上的反馈汇总。同时，协同日历还将完成任务所需的其他资源和信息关联起来，把所有资源使用过程按时间顺序进行有效管理，支撑业务运营，形成运营日历。例如，在零售行业的运营岗位，协同日历能够导入天气、销售计划、库存信息、促销活动等多种信息，帮助运营人员快速做出高效决策。
本质上，协同日历在协同在线的基础上，从结构上构建一体化运营，在功能上形成真实业务的资源分配与使用的可视化工具，把人、事、物、财在时间轴上进行整合，结构化汇集所有业务节点，用目标分解、任务执行、项目管理等方式驱动运营，将真实业务的运营过程及资源使用的结果得以一体化的呈现与管理。让每个人都在具有全局视野的基础上聚焦于自己岗位的具体任务和具体目标，既独立又合作，撒豆成兵，聚豆成军。
协同日历在协同在线的基础上，实现真实业务和资源使用的一体化呈现与管理
三、数字与网络 1、 数据平台的作用
数据被誉为企业的血液，这一比喻生动地反映了数据在企业运营中的核心地位。就像人体的血液为各个器官输送氧气和养分一样，数据的流动为企业各个组织机构提供了必要的信息和支持，使其能够高效运转并应对各种挑战；通过数据的实时监控、分析和应用，企业可以优化资源配置、控制成本、识别机会、管理风险，提升运营效率，提高客户满意度，并推动创新。在《从无数到有数，如何深入数据应用与治理》一文中，详细论述了数据的重要作用，以及如何进行企业级数据平台的建设。数据平台是构建回路与连接的基座，对协同在线和协同日历的运转均起到不可或缺的支撑作用，如同心脏泵血，支撑起多回路的全面建设，呈现出业务运营的孪生运转和整体资源配置与使用的情况，反映出对【真实】的认知水平。
（1）沟通在线的媒介是消息，核心工具是任务，消息和任务的始末以及过程都伴随着数据，没有数据的统一管理，就没有信息的顺畅流动，任务的可靠闭环。
（2）组织在线勾勒出组织的实时形态，关乎任务分配与执行的正确性，没有数据的统一管理，就呈现不出组织关系，无法保障人在准确的位置上。更无法保证每个人在岗位上充分发挥作用。
（3）权限在线建立严格的业务操作权限及数据访问权限的管控机制，保障业务流的顺利执行，没有数据的统一管理，就无法保证组织和业务的准确衔接。
（4）业务在线覆盖业务全价值链，完善系统建设，通过前端产品提供嵌入业务场景中的业务服务和数据服务，没有数据的统一管理，就无法完成实时、自动、无缝、体系化的业务服务和数据服务。
（5）协同日历作为资源分配与使用的可视化工具，所有的资源信息与数据均由数据平台统一提供，以确保信息与数据的一致性与准确性。
（6）技术组件（前端界面、后台服务等）的设计和运转也离不开统一的数据平台。用户无时无刻不在和前端界面交互，用户的每一次行动被记录，即“行为数据化 ”，这也是增强回路的伊始。中台微服务的代码逻辑中，需要业务基础数据和事实数据支撑逻辑的编写，进而形成可以操作业务主体的微服务方法。统一的数据平台推动了跨系统的数据连接和初始配置自动化。如果数据没有统一，就很难实现打通与连接，很多业务操作的配置还是要单点手工输入，伴随有录入错误与跨系统不一致的风险。同时，场景决定配置，信息携带着数据牵引着基于场景的协同在线各组件的有效运行，场景确定则数据确定，数据确定则初始配置确定，数据体系建设会极大简化业务配置，让协同越发趋于简单化。
数据平台是企业资源的管理平台，承上启下连接整体
我们的数据平台采集了结构化业务数据表超过1.5万张，非结构数据文件（图片、视频、文档）超过3个亿。基于这些源数据构建了企业的数据资产，形成了统一标准的指标目录，包括10余个数据域，450多个业务对象，近4万个逻辑实体。正是由于数据平台这么庞大的数据体系支撑了协同在线和协同日历的整体运行 ，为其运行实时提供统一的、标准的、共识一致的数据；与此同时，协同在线也保障了数据的真实性，两者相辅相成，不断进行对于真实的打造、检验、校正、完善的循环。真实的数据应该分发给谁、该给谁看、该谁应用，这是协同在线发挥的核心作用，也是数字化真正实现的标志之一，协同在线是真实的整体运转。而协同日历则将数据平台的资源管理能力具象化，嵌入员工的日常工作中，通过协同日历，目标分解、任务执行、运营结果及资源使用得以一体化呈现，共同支撑了各级管理者对资源进行结构化管理。
2、 神经网络
企业数字化的核心在于通过技术手段将业务链条、资源调度和信息流动显性化、在线化，构建一个动态、高效、智能的网络体系。这一体系类似于人类的神经网络，其目标是通过连接业务节点、建立反馈回路和优化信息流动，提升企业的运营效率和协作能力。
通过协同在线的运营，企业成功串联起了内部各个业务节点，将“谁”、“何时”、“何地”、“依据什么信息”、“执行何任务”以及“取得何结果”这些关键要素，通过回路建设，把线性的信息流转变为反馈闭环，呈现出真实的业务运行状态，逐步打造了一张覆盖整体运营过程的网络。实际上，对于一个企业而言，只要有业务运营，就存在这样一张网络，只不过这张网络是隐形的。同时，信息化的建设更多是线性的，是基于规则与流程的设计，通常呈现“有来无回”的状态，无法串联起隐形的网络。而数字化建设的本质，就是将这张隐形的网络在线化、显性化，将业务各个环节的运行全面在线化，从而呈现业务运作的真实状态。随着数字化建设的不断深入，这张显性网络会不断扩大。伴随着企业规模化发展，这张网络也会变得越来越复杂。
在业务运营过程中，资源调度与协同是核心。这张在线的显性网络打破了传统业务中信息模糊、信息不可追溯等问题，全面贯通信息流通管道，将指令精准传达至各个层级员工，确保每个节点（员工、团队、部门）能及时接收信息。通过“协同日历”，企业将不同角色、任务、资源与系统按时间轴进行归集，对庞大的网络、海量的信息与任务进行结构化管理，形成一个高效、动态的运行体系。通过这一体系，企业能实时掌控资源分配和任务进展，实现上下级之间的业务过程管理，以及跨部门的协同与资源调度。这与人类的神经网络非常相似：各个节点的“神经元”通过突触传递和处理信息，快速响应外界刺激。同样，企业通过协同在线将各业务“节点”之间构建起在线连接与回路反馈，确保信息流动的高效性和一致性。通过数字化建设，业务的单点操作与全局协作紧密结合，单点任务转变为全局协作。
数字化不同于信息化，它是网状的，是相互连接与回路体系的建设，呈现“有来有回”的状态。 从一个个回路的连接到增强回路的构建，企业整体的认知与协调能力得以提升，最终实现整体运营的高效性，形成企业的显性“神经网络”。在这一过程中，数字化建设的核心目标不是简单地搭建线性的因果链，而是在各个业务节点之间构建出相互关联的整体结构。它最大的价值是让整个组织作为整体来对外部世界的变化做出灵活反应成为可能。它是组织作为系统进行系统能力建设的起点。这一整体反应能力的建设将使组织在激烈的市场竞争中具有降维打击对手的独特优势。
正如我们跑步时，大脑根据路况和身体反馈（如心跳加速）调整步伐，从而保持平衡并调节速度。数字化所构建的“神经网络”与其中的“节点”是共生的。网络赋予了节点信息流动的渠道和反馈机制，而节点为网络注入了动态的活力与响应能力。每个节点不仅是信息的接收者，也是信息的发出者，确保企业内部的每个角色、任务和资源都在这张网络中得以充分调度与利用。正是这种网络与节点的双向互动，使企业在日常运营中能够实现全局协同与精细化管理，从而大幅度提升企业的运营效益。
基于真实组织和真实业务运作，构建一个动态、高效、智能的显性化神经网络
神经网络就是将所有的业务过程都完整地用数据记录下来，通过业务节点数据的高效连接和反馈机制，进一步提升了企业运行状态的透明性和实时性，尤其是实体经济的线下业务运营，这是协同在线和协同日历运营起来的价值所在，也是数据平台建设的成果体现，更是数字化能力的重要标志之一。
3、 企业数字化的标志
行业上对数字化的定义，狭义的数字化是指利用信息系统、各类传感器、机器视觉等信息通讯技术，将物理世界中复杂多变的数据、信息、知识，转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，形成可识别、可存储、可计算的数据，再以这些数据建立起相关的数据模型，进行统一处理、分析、应用，这就是数字化的基本过程。广义上的数字化，则是通过利用互联网、大数据、人工智能、区块链、人工智能等新一代信息技术，来对企业、政府等各类主体的战略、架构、运营、管理、生产、营销等各个层面，进行系统性的、全面的变革，强调的是数字技术对整个组织的重塑，数字技术能力不再只是单纯的解决降本增效问题，而成为赋能模式创新和业务突破的核心力量。在不同的应用场景中，数字化的推进方式和重点各有差异，尤其是线上与线下领域，由于其天然的特性和条件限制，数字化的发展路径和挑战有着显著不同。下文以线上天然发展数字化为开篇，进一步介绍线上线下的差异，剖析线下数字化建设的艰难历程，并最终明确线下数字化建设的标志。
IT发展的三个阶段
1）线上发展天然以数字化为起点
2010年前后，随着电商的快速崛起，传统以ERP为核心的IT系统逐渐暴露出局限性，无法支撑电商业务几何式增长的高并发需求。互联网企业通过分布式架构对原有系统进行重构。这些企业从创建之初便依托数字技术和互联网基础设施构建业务模式和服务体系，被称为数字原生企业。它们的商业模式从一开始就围绕数据展开，通过数字化的方式管理和运营。例如，从用户注册到使用产品或服务的每一个触点都会产生数据，这些数据实时记录并串联，用于理解用户需求、优化产品、提升体验以及制定精准的市场策略。因此，线上业务天然以数字化为起点，其体系从根本上就是数据驱动的。在技术层面，微服务、微前端和数据平台等能力逐步成为数字原生企业的核心支柱。微服务起源于互联网企业，用于解决传统应用系统因复杂性带来的开发和维护成本高、灵活性差等问题。通过将大型应用拆分为多个小型服务，每个服务专注单一功能，既提升了开发效率，也增强了系统的扩展性。同样，为应对网页应用日益复杂的挑战，微前端的方式被提出，将大型前端项目拆分为多个独立模块，各模块可独立开发、更新和部署，互不影响。与此同时，随着海量数据的积累，高效的数据管理与分析成为关键需求，数据平台应运而生，为企业提供整合、存储和分析数据的能力，从而支撑业务运营。相比之下，非互联网企业通过后期数字化转型逐步构建数字化能力，被称为数字重生企业。数字重生企业更注重修复传统系统的局限性并进化出适应业务场景需求的数字化能力。这一转型过程通常从局部技术改造开始，逐步延展至全局性数字化体系的构建，既要突破技术瓶颈，又需重塑业务逻辑，最终实现数据整合与业务协同。
线上业务的关键特征在于其虚拟化的空间和高度依赖数据的逻辑。从业人员需要通过众多系统的组合操作，将数据串联起来形成一套完整的“故事线”，从而完成业务流的闭环。线上之所以天然依赖数据，是因为其商业模式和运营体系完全建立在数字化基础上，数据的完整性和串联性是其业务逻辑得以成立的前提条件。没有数据的连接，故事就无法完整，场景也就无从谈起。线上企业的“故事”不仅需要数据的支撑，还需要完善的系统作为基础，包括微服务、微前端和数据平台等。这些技术能力是线上业务运作的配置，它们确保了线上业务流程的敏捷性、实时性以及整体性，即使在某些环节存在数据缺漏，也可以通过假设性逻辑、预测性等手段加以补充，从而维持业务的连续性。而线下业务则根植于真实的场景，“故事”是现实存在的，但受到各种因素影响而随机变化，数据采集的困难很大，因此线下数字化的历程并非一蹴而就，而是经历了从信息化到数字化的渐进过程，将局部业务数字化并逐步将这些独立的点串联成整体，从而才能实现线下“故事”的闭环。然而，这种逐步串联的过程不可避免地会受到企业内外部组织边界、数据孤岛和业务断点的影响，导致全局性的协同难以实现。线下企业在转型过程中需要克服这些挑战，而这一过程远比线上业务环境中构建数字化闭环更加复杂。近年来，许多线下企业试图照搬线上业务的逻辑来实现数字化转型，例如以“新零售”为代表的线上线下融合模式。这种尝试虽然带来了创新，但也暴露出线下数字化建设的核心难题：线下业务的数字化需要采集真实世界中的数据，而数据采集本身是一项高成本且极度挑战组织能力的工程。与线上企业可以通过系统自动化采集数据不同，线下企业的数据采集往往需要大量的投入，且数据本身的完整性和真实性还需经过组织统一标准和统一认知的校验。简单地复刻线上的逻辑到线下，往往无法形成闭环，最终导致失败。
因此，线下企业在数字化转型中，必须根据自身的业务特点循序渐进，而不是照搬一般意义的互联网企业的模式。数字化是一项以管理为主导的战略变革建设，企业需要在真实的业务场景中找到适合自己的路径，而非简单地追逐潮流与概念化的技术解决方案。
2）线下数字化如何通过协同在线实现的
线下的IT建设是从信息化起步的，信息化是以部门需求为核心进行系统建设的，最大的问题就是部门墙、数据标准不统一。而数字化就是将所有系统的数据进行统一采集、统一存储、统一应用，而这一标志就是数据平台的建设。然而如何将所有系统的数据采集，特别是系统断点间的数据采集补齐，同时验证数据的真伪，是协同在线核心的价值体现。采集完的数据实时到业务场景中进行应用，并在应用过程中数据的真实性校正也是协同在线所完成的。协同在线把业务场景中的人与事在数字上连接起来，形成了一套完整的数据体系，达到了一体化数据采集、存储、应用，完成了企业线下数字化的建设。
数字化IT建设框架包括技术平台、数据平台、业务平台、协同平台四大平台。技术平台是提供统一的基础设施与技术服务，包含云原生服务、基础服务、运维、安全。数据平台是统一数据采集、存储，基于数据治理提供统一数据应用服务。业务平台是由系统、中台、前端产品组成，实现业务流程的线上化应用与共性服务能力的提炼。协同平台是由组织中台、权限中台、消息中台组成，将人与权责在具体业务中连接起来，以消息驱动业务流。四大平台是数字化建设的标志，而协同平台在技术平台的基础上，串联了业务平台和数据平台，是线下真正达到数字化运行的核心。通过协同在线的串联与协同日历的整合，形成整体的神经网络，实现资源共享与有效利用，就是我们探索出的数字化实现路径。以终为始，业务开始于消息，结束于消息，消息有时是任务，有时只是信息的沟通，有时只是一组数据，但结束一定是用数据来呈现完成情况，表达真实。数字化就是将所有的业务过程都完整地用数据记录下来，并在业务场景中应用起来。
IT建设逻辑框架
3）从非标到标准是数字化的工程能力建设的体现
从非标到标准是业务与技术长期合作的成果，既是技术上的探索与突破，也是管理统一化、标准化的过程，这就是数字化的工程能力建设的体现。首先，企业的系统建设往往是在不同的时间段、根据不同部门的业务需求逐步搭建起来的，早期还受限于当时的技术条件。随着技术的不断进步，微服务和微前端技术的广泛应用，使得系统的功能可以被重新组合和编排，类似于积木式的搭建结构，能够支撑起连通整体的数字化体系。这个过程中，打破原有系统的边界、梳理现有系统是繁重且长期的工作。过去建设的系统需要进行解构，将其功能打散成“原子能力”，并根据现阶段的业务需求进行重新编排，形成微服务。这不仅是一个项目，而是一个复杂的工程体系，需要持续投入和协作。我们从2020年开始解构原有系统，用了5年时间业务平台只是建设了80%，因为这种解构要和具体业务的场景相连接，才能够达到在场景中灵活编排的能力，因此它是一个长期工程。其次，业务管理也是一种业务流程的统一化，它的核心在于业务数据的标准化和指标的一致性。这背后代表了业务逻辑的统一性。随着企业规模的扩大，分工越来越细，横向的协作就更加频繁，标准化的重要性也愈加突出。没有统一的标准，企业很难实现强大的协同效应。同样的，我们的预算系统是通过5年建设起来的，从系统角度来说，建设并不难，难在于指标的统一性，因此我们最初只是用了Excel表等众多工具分发到各部门做采集，再用手工做治理，通过4年持续不断的数据治理和标准化建设，才开始建设完整的预算系统。因此，数字化建设也是企业管理统一规范和标准的过程。数据治理的标准、指标的统一和业务认知的统一都是管理的复杂过程，涉及到企业历史和各方面的因素。这一过程需要核心领导持续地推动，才能在业务发展中实现标准化和统一管理。
这几年在数字化的探索过程中，我们的IT组织架构也发生了变化。其一，加大了数据岗位在整体人力结构中的占比，随着数据的标准化建设和数据的资产化管理的要求提高，增强数据岗位势在必行；其二，产品经理的细分，信息化的产品经理是以业务需求转化为技术实现为主，主要是把单点功能落到开发实现，而数字化要增加一类“业务型”产品经理，主要职责是梳理业务，首先是从单点思考业务与业务之间的关系，即部门与部门的关系，及企业整体与部门的关系，再将需求回归到部门的业务逻辑之中，也就是从局部到整体，再到局部，再到技术编码的实现，擅于将单点的需求汇总到整体的逻辑，这是业务型产品经理的典型特征。这种本质的差异，反映了从信息化的技术思维到数字化的管理视角的转化过程，在技术型产品经理的视角中，需求是明确的，解决方案的核心在于精准连接既有资源，确保路径合理，而业务型产品经理的视角则需要更具创造性与联动性，它们不仅要从明确的业务规则中找到规律，还需要打破边界、从业务生态视角去提炼结构与可操作的框架，构建与整体联动的落地方案。
信息化需要付出巨大的投入去面临多系统多关系带来的复杂度，用信息化的方式一直找不到好的解题思路。数字化就是将原有系统解构，通过协同在线按业务场景串联、编排，以分布式系统架构进行企业系统级、整体化、全方位的建设，实现数据飞轮与网络效应，这就是企业数字化的标志。数字化是通过四大平台建设，借助各种技术创新和组合，对企业资源全量全要素进行连接，在计算机世界中重建现实世界。从这一视角出发，数字化意味着现实世界的【真实】与计算机世界中的【数字】并存，计算机世界中一次次回路的运行，循环往复作用于现实中企业资源的调度，如自然界的一次次降水滋养万物，形成一个共融的新的世界，智能化就是运行这个新世界的有效工具。信息化是采集，数字化是治理，智能化就是应用，只有真实的数据才能支持智能化的应用，智能化的成本是极高的，如果数据不真实，带来的智能化具体落地时与真实世界的偏差就会增大，修正的成本也不可估量。成功的数字化给信息化以生命，糟糕的数字化让信息化成为僵尸，成功的智能化给了数字化以活力，糟糕的智能化让数字化“有力使不出”。
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