2016年-2018年期间，我作为财务总监和股东，深度参与过连锁实体门店的管理。短短一年间，我们成功发展了100多家连锁加盟店。
在这个过程中，我深刻体会到，门店的运营远不止“开店”这么简单。从项目预算、装修采购到后续的费用管理，再到单店盈利模型的设计，每一个环节都直接影响到门店的成本控制和长期盈利能力。
今天，我结合当时的实际经验，和大家详细拆解这个过程。从财务的视角出发，探讨如何让实体门店实现高效管理、稳健增长。
01 开店前的项目预算-从投资思维出发
开店，首先是一项投资行为。既然是投资，就需要有标准和模型作为决策依据，避免盲目跟风和拍脑袋。
1. 建立开店标准和模型
连锁企业开店的第一步，是搭建一套标准化模型。这套模型需要涵盖以下几个方面：
选址标准：商圈属性、人流量、租金水平、竞争环境等指标需要量化，以便科学决策。
租金测算：根据每平米月租金和预期客单价，倒推出单店的经营可行性。
装修成本：不同面积、风格的门店应有明确的装修预算参考。
开业费用：包括营销推广、员工培训、物资采购等费用。
标准的重要性
标准是一切管理和控制的依据。没有开店模型和指导原则，财务部门很难在开店过程中扮演有效的角色。
例如，一家餐饮连锁企业根据商圈设立了三级选址标准（核心商圈、次核心商圈、普通商圈），并制定了与之匹配的租金和装修投入比例。
财务部门基于这些规则，对新门店的投资进行有效管控，从而避免因选址失败导致的重大损失。
2. 财务的角色-从参与到执行
财务部门在开店预算环节需要扮演两个重要角色：
参与模型设计：与投资部、运营部协作，共同制定标准。
根据模型审核：对门店选址、租金谈判、装修预算等环节进行审核评估，避免出现不合理的支出。
核心观念：
没有规则的预算管理就像“盲人摸象”，从一开始就注定会出现漏洞。财务人的任务，不是事后弥补问题，而是主动参与到标准化体系的建设中。
02 装修、设备采购-如何规范招标与采购管理？
装修和设备采购是开店阶段的关键环节，也是潜在风险最高的领域之一。因此，这部分工作需要从流程上做到公开透明，杜绝漏洞。
1. 装修、设备采购的流程化管理
招标制度：金额较大的装修和设备采购项目，可以通过招标方式选择合适的供应商。例如，可以设置一个门槛金额（如50万元以上的工程项目需招标），以保证公平竞争。
三方比价机制：对于较小金额的采购项目，可以采用三方比价机制，获取多个供应商的报价，选择合理的方案。
2. 防范舞弊风险的机制设计
职业舞弊在招标采购环节并不少见，比如虚高报价、供应商与内部人员串通。因此，需要从以下几个方面减少风险：
监督机制：比如建立招标委员会，由财务、投资、内部监理共同组成，避免权力集中。
职责拆分：供应商选择、预算审批和合同签署的职责分开，由不同部门负责。
供应商库建设：提前建立合格供应商库，通过评分筛选出长期合作伙伴，减少不确定性。
03 运营过程中的费用预算与管理
门店开业后，费用管理成为重中之重。不同的费用管理方式直接影响到门店的经营效率和盈利能力。
1. 制定单店费用的管理边界
门店运营费用分为固定费用（如租金、工资）和变动费用（如促销、水电、损耗）。对于变动费用，企业需要明确划定上限：
促销费用：可以设定促销支出比例，例如不超过当月营业额的5%。
水电支出：根据门店面积、季节性需求，计算合理的月均用电标准。
原材料损耗：对不同门店和业态，设置不同的原材料损耗范围（例如不超过3%）。
2. 制定费用管理的体系化规则
费用管理的关键是建立规则，并对异常情况进行反馈和调整：
门店自报预算：每个门店根据实际运营情况提交月度费用预算。
公司平衡审核：总部财务根据历史数据和标准模型调整预算。
实际偏差分析：月度费用支出与预算对比，超支部分需提交专项说明。
案例：之前我们连锁门店，通过费用管理系统对每家门店的水电费、促销费和损耗率进行追踪分析。当发现某家门店的促销支出显著高于其他门店时，财务介入分析发现，该店负责人违规操作，擅自增加折扣活动，导致了额外成本的产生。
04 单店盈利模型与考核模型
1. 单店盈利模型：招商宣传的工具
单店盈利模型主要是总部用于招商的展示工具。例如，连锁企业在招商过程中，通常会展示以下盈利假设：
收入：人均消费 × 日均客流 × 营业天数。
成本：原材料 + 人工 + 水电 + 损耗。
利润：收入减去成本后的剩余部分。
这种盈利模型并不适用于实际管理，而是为了吸引加盟商或合伙人。财务需要参与支持数据的合理性，但不必过多关注其实际应用。
2. 单店考核模型：运营管理的核心
门店的实际管理，需要通过考核模型进行。常见的考核模型有两种：
承包制：门店自主运营，总部与店长按照利润比例分成。费用支出由店长自由安排，总部只关注最终的利润结果。
KPI考核制：总部设定收入、毛利率、客单价等核心指标，费用支出需符合总部制定的预算标准。
案例：之前我们运营的连锁企业在城市A采用承包制，城市B采用KPI考核制。A城市的门店因运营灵活，业绩增速较快，但服务水平参差不齐；B城市的门店虽然增长较慢，但整体服务质量和标准化水平更高。这种差异化的管理模式，帮助企业在不同区域发挥了管理的优势。
05 财务如何为门店运营增值
财务在实体门店管理中，不只是“成本管控者”，更是“价值赋能者”。从开店预算到费用管理，每个环节都有明确的财务任务。
实体门店的管理，本质上是一场精细化的战斗。作为财务人，要用系统化的思维和细致的执行能力，让每一分钱都花得有价值，用一套规则守护门店的持续增长。
财务的任务，不是算清账，而是让钱花得更值得。
大志 简介
企业财税顾问 | 高级会计师 | 中国注册税务师
拥有20年丰富的财务管理实战经验，曾服务于中国企业500强及知名互联网上市公司；
曾担任上市公司、电商、制造业及物流集团的财务总监，具备跨行业、跨领域的深厚管理背景。
在财税体系建设、预算与经营分析、业财融合实践及税务规划等关键领域，积累了大量的实操经验。
凭借扎实的财务基本功和卓越的战略眼光，致力于帮助企业优化财务管理，提升综合竞争力，推动业务持续增长。