随着财政部对管理会计工作的大力推广应用，业财融合成为近年来业界讨论的“热词”，业财融合的概念和内涵也逐渐被广大会计理论和实务工作者所熟识并认可。结合成功企业的业财融合具体实践，笔者总结出推进企业业财融合过程中应树立的五大理念。
01
业财融合要发挥财务的主动服务意识
企业的价值源于业务，财务部门作为企业职能管理部门，通常扮演支撑服务的角色，伴随着业务发展和需要而存在。但一直以来，传统财务思维聚焦于基础核算，过分强调对业务的监督职能，在与业务交互时往往只是说“不”，忽视业务问题的解决和管理需要，限制了财务对企业的价值贡献。业财融合是对传统财务职能的拓展，要求我们基于业务的视角，用财务管理理念和工具方法服务业务活动开展，从而形成管理合力，提升企业价值创造能力。
业财融合是财务转型升级的内在需要，要求财务管理要主动服务业务，财务人员及时学习业务，了解业务特点，理解业务需求，形成服务机制，在敢于说“不”的同时，能够协同业务找到解决问题的方法。同时，现在我们讲业财融合，将业务活动放置在财务管理的前面，而非财业融合，就是要明确财务管理要积极融入业务、主动服务业务，在理念上打破传统财务思维。
02
业财融合要求财务学会用数据说话
财务部门是企业价值信息的枢纽，是企业管理数据的重要来源，企业经营活动的过程和结果都将以数据形式汇聚到企业财务部门，能够用数据说话是财务价值彰显的重要领域。实施业财融合，就是要发挥财务部门的数据中心优势，向前要打通业财数据通道，增加价值信息的业务标签，与业务数据一起构建企业大数据库；中间环节要结合实际管理需要，建立适配的数据分析模型，通过数据挖掘将数字转换为数据、将数据转换为信息；向后要建立分级分类的信息展示平台，固化企业内部的信息传递使用机制，满足企业管理层决策和业务部门管理的信息需求。
特别要说明的是，业财融过程中要留意业务数据和财务数据口径的调频，两者要统一口径、站在同一频道上，避免鸡同鸭讲，实务中建立业财系统接口和制定映射模板是常用的工具。
03
业财融合需要强化业务与财务间的沟通
有效实施业财融合，将会计语言转换为企业内部通用的商业语言，强化业务与财务之间的沟通是关键。业财之间的沟通是双向的，既要鼓励财务人员参与到业务活动或企业重大项目中去，为业务活动或企业重大项目开展提供涉财解决方案；又要鼓励业务人员就业务发展向财务部门提出支撑需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。
财务部门要注重财务人员沟通能力的培养，改变财务人员不善沟通的现状，锻造全方位沟通能力；财务人员要勇于摒弃财务专业词汇，学会站在业务角度，用接地气的方式在财务部门内部、财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。同时，良好的业财沟通渠道也不容忽视，财务人员要善于利用企业内部已有的正式、非正式渠道，拓展即时沟通方式，增加业财接触的触及面，将服务或要求及时传递到业务活动。
04
业财融合要发挥财务管理的风险管控优势
对企业风险的理解和识别，财务人员具有超越业务的得天独厚优势，而业财融合为更好地将这种优势转化为企业实际的管理能力架设了桥梁。业财融合要求财务人员要积极深入到企业业务前端，参与企业重大项目决策，将风险管控从业务末端向业务前端和业务过程延伸，当风险事项出现时就要进行风险预警，将风险事项及时向企业管理层和业务部门进行传递，并根据管理层要求采取应对措施，将风险带来的影响严格控制在管理层可以接受的程度。
比如在进行重大项目的可行性研究时，财务人员不仅要关注项目的经济可行性，还要将方案中包含的潜在涉财风险向企业管理层和业务部门进行提示，不能等到项目实施后业务进行报账时财务人员才提出改进建议。
05
业财融合不能忽视业务财务之间的职责分工
对业财融合的正确理解是，业务融合不仅仅是财务部门的工作，还要发挥业务部门的积极主动性，至于是业务还是财务应在业财融合中处于主导地位，取决于企业具体业务活动特点和管理需要。同时，业财融合是承认企业组织分工前提下的有限融合，业财融合过程中要注意“度”的把握，避免财务部门既做教练员，又当运动员。
业财融合虽然要求财务提升服务意识，但并不意味着财务部门要越位替业务干工作或插手业务，通常的情况是财务部门运用财务分析、标杆对比、变动趋势、经营预测、风险评估等工具，揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门进行反映，协助业务部门制定优化方案并进行整改。当出现问题时，要进行具体分析以找出问题原因，业务部门不能拿财务曾参与业务活动而提出免责，财务部门也不能简单的因参与业务项目而承担责任。
转自：财务管理研究