编者按：每至岁末，《经济观察报》都会出版一期特刊，回顾过去一年中国商业社会最值得铭记的变化，以期为您梳理未来生长可能的脉络。
2024年，世界变局演进，大国博弈加剧，秩序重塑之下，中国企业的竞争力在极致考验中不断增强。出海，作为一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为醒目的趋势。
与前几轮不同的是，今日之出海，不再是中国企业简单地将生意从本国溢出到别国，它是一种全新经营思维的结果——在全球视野中配置资源，于中国之外的市场谋篇布局。这让我们隐约感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深层次蜕变。
这些中国企业如何踏上陌生的土地，开始一段商业冒险旅程？他们怎样从无到有，在复杂的地缘政治，各异的法律和文化背景中立足？他们如何打造品牌认知、建立稳定的供应链，赢得合作伙伴、当地员工和消费者的信赖？特别是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何认知中国和世界的关系，又如何重新为自己定位？
我们决定去探寻、记录和展示这样一段正在发生的历史。我们将本年度的特刊定名为《一封家书——中国企业出海的个体记忆和家国思绪》，这些文章发自东南亚、日本、欧洲、美国、非洲或者拉美国家，作者是常年工作在这些地方的商业“弄潮儿”。在遥远的异国他乡，他们以书信的方式，忠实地记录了他们和他们的企业正在亲历的点点滴滴和他们的心路历程。
在这些信中，我们或能鸟瞰一幅气势磅礴的全球经济全景，或能观测一间公司远渡重洋创造价值的商业奇迹，又或能感知生动个体置身他乡商海中的命运沉浮。不过我们始终相信，当岁月流逝，喧嚣远去，或许那些有意无意深入历史现场的每个人，他们的记忆才弥足珍贵，更有可能让我们窥见生动鲜活的历史。这是个人史，也是企业史，更是中国商业史的一部分。
现在，让我们一起打开信笺。
同在海外拼搏的中小企业主们：
当被问及这封信要写给谁时，我首先想到的或许不是写给同行或大企业。身处更加细分的汽车音响赛道，雄奇当前的业务规模、出海路径，或许并不能对上述企业妄谈建议。但对于更多中小制造企业来说，我们可以跟大家分享在海外打拼30多年历程中的一些体悟。
在20世纪90年代初成立时，雄奇音响器材有限公司（SAGA，下称“雄奇”）还是一家名不见经传的小家电制造商，产品以蓝牙音箱、卡拉OK机等为主。1997年亚洲金融风暴时，我们其实遇到了很大的生存困境。当时的“最后一搏”反而为后来的业务转型打下了基础。
1997年前后，家庭影院是市面上的流行产品。相信现在很多“80后”对客厅电视机两侧摆放的音响还有印象，即俗称的功放。早期的家用音响其实是没有功放的，里面就是几个普通的喇叭，即无源音箱。我们当时做了设计上的创新：把功放进行微型化改造放进了音箱里，也就是现在说的有源音箱。雄奇算得上是开发家庭迷你音箱和有源音箱的先行者。这个在今天看来或许很寻常的设计，在当时却是爆款产品，雄奇也因此起死回生。
但家庭音响始终是一个技术门槛低、产品设计同质化严重的赛道，行业发展的天花板不高。
2000年前后，我们偶然间接下了香港外贸代理商的开发汽车功放的订单。开始，我们只是小批量试做。没想到，外贸代理商对成品十分满意，订单也越来越多。
在这个过程中我们发现，无论是当时的海外市场还是未来的中国市场，有更高技术壁垒的汽车音响会有更大的发展空间。汽车功放的门槛体现在产品的设计工艺和电路配合等方面。当使用场景变成汽车时，音响要面对震动、灰尘、湿气潮气侵蚀、高低温急剧变化等各种复杂问题。
但我们认为，有高门槛的技术才有投入的价值。尽管当时汽车音响业务仍处在从零到几千台的起步阶段，我们最终还是决定两条路腿走路，转型做汽车音响。
彼时，全球汽车产业的发展格局决定了汽车音响这个配套业务生而全球化的命运。2000年前后的国内市场远没有成熟到支撑如此细分领域的发展。因此，转型做汽车音响那刻起，我们绝大部分业务都来自海外。做到2008年时，雄奇的汽车功放年产销量已超百万台，位居全球汽车功放产量第一，产品也销售到了全球100多个国家和地区。
出海1.0：从寻找到陪伴
出海一直在雄奇的基因中。还没有涉足汽车功放领域时，我们就一直做边境贸易。当年刚大学毕业进入父亲创办的雄奇时，我负责管理的就是广州的线下零售店，时常会跑到边境城市开拓业务，很早就接触过来自缅甸、泰国等各国的商人。
但对于当时的雄奇来说，最快打开全球市场的办法就是参展。当时印象很深的是，2004年，我们就在国际消费类电子产品展览会（CES）上租了60平米的大展位。以至于美国当地很多品牌商路过时都很好奇：SAGA是谁？这是很大的品牌么？之前怎么没听说过？
正是这种机缘，我们能够结识很多客户，MB QUART就是其中之一。MB QUART是德国一家有70年历史的资深汽车功放品牌。MB QUART当年正好在考虑更换供应商，但他们对我们的资质始终将信将疑。展会结束不久，品牌商就连同美国当地的经销商飞到中国香港。我们又专程派人把他们接到工厂考察。这是雄奇比较早期接触到的头部品牌，直到今天我们还保持着紧密合作，已经将近25年了。
在早期拓展阶段，我们以每两个月参加一次国际展会的节奏，全年无休地在全世界各地参展。哪怕是当地名不见经传的小展会，我们也会参加，只要去到现场，就会有收获。通过这种方式，我们收获了大量来自全球各地的客户。
一个有意思的分享是，今天泰国最大进口商之一的TAESHIN INTERTRADE，背后的老板当年只是一对年轻的零售店夫妇。我们就相识于2003年的香港秋季电子展。当时，先生MR.SEE很懂音响，却没做过进口生意。后来就变成，我也去考察他的泰国门店，发现他们夫妇二人很真诚。尽管没钱，两人却有年轻人敢闯的干劲。我们就针对泰国市场的需求定制产品给到他们，出于信任，有时我们给他的账期能拉长到一年。
印度尼西亚也有类似的案例。Mr.Irwan最开始也是什么都不懂的年轻小伙，但通过十多年的合作，当年的小老板如今成了印尼最著名的汽车功放品牌VENOM。在这些过程中，我们见证着世界各地大大小小客户的成长，乐见于他销售我们的产品，做大做强。
也有人会问我：当年这些客户都很小，你们是抱着怎样的心态去跟他合作，不担心被骗？我父亲时常教育我：做生意要会看人，要长远地培养客户。就像MB QUART最开始也愿意相信我们一样。我们出海到一个国家，从简单的销售产品代理或卖货的客户，到最后彼此的互相成就，这些都需要时间。
雄奇不是严格意义上的品牌出海，却是相对成熟的产品和服务出海。只有客户不断成长，我们才能够通过他们的订单支持自身的壮大。不夸张地说，雄奇在全球100多个国家和地区基本都有这样深度关系的客户。
如今，雄奇合作的品牌既涵盖行业近半数的头部品牌，也有一半业务来自世界各地的区域性中小品牌。有些品牌甚至跟我们建立了“背靠背”关系，即雄奇成为品牌的服务商。上述提及的MB QUART，我们就买断了其在全亚洲的经营权，负责该品牌在亚洲整体的研发、生产、销售及运营。我们秉行着一种理念：亚洲人才知道亚洲人需要什么，我们会根据亚洲人的特性，自主研发适合亚洲市场的产品。2023年，在我们的运营管理之下，MB QUART在亚洲地区的销售额上涨了200%。
即使在疫情封控期间，我们与全球客户也保持着每星期3至5场的项目开发会议。2022年11月底，我还是佛山首批出海抢订单企业家团中的一员，从德国的法兰克福、波兰，到意大利、卢森堡，再转机去美国、墨西哥，又转头去泰国、马来西亚、澳大利亚。前后将近3个月时间，我几乎拜访完了雄奇所有重要的客户。很多客户看见我的第一反应是“老朋友终于能够再聚”的惊喜，他们很多人说，我是疫情后第一个前来拜访的客户，就凭这一点也不能让我空手而归。这一圈跑下来，我也收获满满地给公司带回了10万个订单。
出海2.0：先找需求再生产
不同品牌的音响千差万别。就像服装，有人喜欢运动风，有人喜欢西装。音响的差异性也会体现在音质以及整体的设计风格上。在音质方面，有的消费者喜欢比较安静的音乐，有些品牌的设计就更倾向于人声的轻音乐。像雄奇的自有品牌Marriola就更加时尚，比较符合年轻人喜欢较重低音的欣赏品味。而美国品牌JBL的低音和摇滚的感觉会更多一点。
消费偏好的差异不仅体现在品牌调性上，还会体现在区域性的特征上。当面对全球众多细分市场时会发现，没有哪个爆款可以直接复制，这也是雄奇在过去出海多年间面临的最大挑战。
像亚洲市场特别流行的高级DSP数码调音功放，在美国就不流行。不管亚洲、欧洲卖得多疯狂，美国人就不“感冒”。当我真正来到美国市场会发现：别看那里是全球科技的高地，但普通百姓并不喜欢复杂的调音技术。美国消费者会觉得这些功能很麻烦。我们随之调整策略，把设计重心放在传统的功放产品上，在基础功能之上再相应增加新功能，尽量用最简单直接的设计去迎合美国消费者的需求。
同样的道理，在美国市场，我们做了很多大功率的功放产品，如5千瓦、8千瓦，甚至1万瓦的功放都有。1万瓦的功放是什么概念？就好比一面墙里安装了20个15寸的低音喇叭同时外放。美国消费者称这样的方式为“炸街”，音量大到能炸碎玻璃。
美国消费者就喜欢这样的风格。但亚洲和欧洲的消费者就完全不“感冒”，他们只喜欢更加柔和的音乐。针对后者，我们更多是要做低音设计，把产品设计成大概月饼盒大小，可以放在汽车座椅下面。我们要因地制宜随时改变产品思路。
除了生产不同的产品，我认为中小企业出海，企业家最重要的是要调整营销观念。至少在雄奇看来，我们要做市场需求的东西，而不是自己做好产品再去销售。从这个意义上看，我们从不做市场调研，从来不会主动推新品。我们是反过来的，先去市场上看有什么产品，前瞻性地了解市场需要什么，才去做市场需要的产品。
有人会好奇：究竟如何预判，又该去哪里获得这些信息？这些信息其实就在品牌客户的脑子里。我的方法或许看起来很传统甚至有点“笨”：就是跑到各地市场，与每个客户当面讨论。但我们当面聊的重点不是谈订单，而是谈未来的需求。
前不久，我刚从墨西哥回来，此前一直住在当地HF AUDIO品牌客户的家里。我们两人三天三夜、没白天没黑夜地聊当地的市场和未来需求。我相信，如果能和客户做到这种程度，企业肯定能够拿到订单。
但跟客户谈需要时间，不可能客户今天说有什么需求，明天企业就加紧去生产。这样的客户大概率已经发了同样的邮件给到几十个供应商。竞价压力大不大？肯定大。几十家工厂，每家便宜一美元，整体就低了几十美元。若产品才卖五十美元，企业接这样的订单哪里还有利润？
因此，我们要明白，中国企业的优势在哪里。整体供应链的制造能力是我们的优势，品牌营销也是中国企业逐步要加大的一个发力点，我们在这方面还需要练内功，从而增加产品的附加值。目前，广大的中小企业只有先把产品做好，把服务做扎实，能做到与客户共同聊市场和附加值，客户最终也会将订单回馈给你。
陈小峰
雄奇音响器材有限公司董事长
（本报记者高若瀛整理）
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高若瀛经济观察报编辑
管理与创新案例研究院编辑
文学学士、传播学硕士。以调查报道见长，重点关注教育领域，关注公司价值及变动背后的故事。