本期文章中，高管教练穆里尔·威尔金斯与新晋C级高管亚当展开了对话。他们探讨了多数新晋高管都会面临的几个问题：与新老板关系的摩擦，会怎样影响一个人在新岗位上的判断力？怎样识别自己做决策的目标，是“优先维护和上级的关系”还是“发挥领导力，解决团队发展问题”？没有足够了解问题背景时，如何做出正确决策？
亚当：我一直对金融有极大热爱，而且我非常有野心。学校给我提供了一个出国机会，之后我对文化有了更深感触，在担任这个角色时更有目标感。在海外更容易升职，尤其是在一个小市场，所以我能成功晋升现在的职位，也就是C级高管。一开始我对自己能取得的成就非常乐观。在职业旅程中，我一直是个变革推动者。我更多会从这样的角度出发：我们需要围绕团队文化和业绩做一些工作。我有很多想做的事，但其中最关键的是信任问题，这对我和我现在的老板来说有点困难。这与我们之间的互动无关，真正的问题在于我要如何处理这种互动对我的影响。让我惊讶的是，有时我没有勇气说出自己的真实观点与感受。
我正处于一个人际关系比以往任何时候都更重要的阶段。我想努力改善与上级的沟通，想认清自己最需要努力的地方。对我来说，至少在我职业生涯中，越往上走，就必须摒弃试图取悦级别比我更高或更低的人。要么学习，要么成熟起来配得上这个位置。我需要保持成熟，从根本上应对困难，同时不让自己掉入逃避的陷阱。
穆里尔·威尔金斯：这就是你现在面对的陷阱吗？
亚当：是的。我升职太快了，这就让很多人相信我能胜任一些职位，我也必须保证自己足够成熟，可以达到相应水平。在某些情况下，我认为应该表现得不同或更好，但我并没有做到这一点。
穆里尔·威尔金斯：很高兴你认识到了环境对你的特殊需要，也知道自己“想做”和“应该做”之间并不一致。但咱们还是测试一下，看看这究竟是因为你不够成熟，还是文化或者组织环境的问题。
亚当：我最近被任命为组织高管，从本质上讲，这需要我承担非常广泛的职责。不幸的是，我并没有获得相应的支持系统，也没与上司建立文化和发展关系所需的支持系统，全都没有。
亚当：我真的很怀疑这是不是我的问题，是不是我做得不对，还是我缺乏什么，是不是我开会或其他时候没有表现出来，还是只是风格问题。我以前和上司的关系也不是百分百融洽，但还是设法完成了工作。但在这个新职位上，我被赋予了一些责任。在和上司的关系欠佳的情况下，我需要在某些情况下成为一个特定的样子。我感觉自己就像《绿野仙踪》里追逐勇气的狮子。
穆里尔·威尔金斯：在职业生涯的这一章前，你一直可以适当管理与老板的关系。但你现在身处高位，升职快速，与老板的关系似乎卡住。与此同时，在某些情况下，你的表现也和自己想象的不一样。问题在于这两件事情是否相关？你现在领导的方式是否受到了与老板关系的影响？环境不是唯一重要的因素，因为环境中不只有你，也有其他人，每个动态都是大家共同创造的。回到这个问题，你说自己在某些情况下的表现与预期不符合，为什么会这样？
亚当：我处理信息的方式通常是看到不同角度，所以我会通过三个场景做出关键决策：最佳情况、基本情况，以及最坏情况，并且保证自己考虑到了细节。
决策都是围绕着我做出的，我是决策的一部分，但我却无法影响决策过程，让整个会议室的人都从我提供的不同方案中受益。我会发言，却很少能为大家提供不同视角。我通常会坚持自己的观点，并保证大家明白我们在做什么。我只是觉得自己没有真正把最好的一面展现出来。
穆里尔·威尔金斯：这为什么会对你造成困扰？
亚当：因为我们正在打理人们的生活。我们做出的一些决定影响了我的员工，这对我来说比其他任何事情都更重要。从数据看来，团队前一年表现出色，第二年不尽如人意时，我总能力挽狂澜。但我现在面临的一个问题是，要么让人失望，要么让人对我这样的领导者或由我组成的领导团队感到厌倦。所以这对我的心理产生了很大影响，因为我觉得我本可以对决策产生更大影响。
穆里尔·威尔金斯：如果你采取了不同行动，结局会有什么不同？
亚当：我曾希望在决策中考虑到人的因素，最终决策可能会更加渐进式或以员工为中心。因此，在理想情况下，我希望可以改变决策，减少对员工的影响。
最终结果和之前的完全相同。
穆里尔·威尔金斯：这么问是因为我认为，现在你从“如果我这样做就好了”跳到了“如果我那样做，就会有神奇的幸福结局”。现实不一定如此，结果也不一定会怎样。
亚当：是的，我完全无法掌控结果。有趣的是，我认为后一种结果比我希望的版本更容易发生。因为它本质上对所有人产生了影响。
穆里尔·威尔金斯：你如何知道自己成功影响了别人？
亚当：工作中通常是委员会做决策。那么，委员会是否会朝着一个方向前进，比如提出和我相反的观点？所以，通常情况下，如果委员会的决定与我的观点相反，我就会觉得自己失误了，如果他们被我的论点说服，那我就成功了。
穆里尔·威尔金斯：你之前在职业生涯中是否有过这样的经历：我已经尽力发挥影响，尽管结果并不如人意。
亚当：是的，有很多这样的例子。不过现在比起失败的结果，我对自己的表现更失望，因为我看重的是提出自己清晰、数据驱动的论点，同时说服同事支持我提出的想法。
穆里尔·威尔金斯：这次为什么不接受这样的情况？
亚当：这和我不同时期所处的岗位有关。我做过分析师，工作是向委员会提出建议。我会花很长时间工作并阐述观点，最终很多时候投资经理都会选择另一种方式，但在这种情况下，即便没有决策权，我也感觉自己有很大影响力。
穆里尔·威尔金斯：回到你的问题，你说自己对决策没有产生足够影响，是“不能”，还是“不会”？这两个词有很大区别，“不能”是能力，“不会”是选择。在这种情况下，你认识到自己有哪些本可以做却没做的事？
亚当：首先我不是很在意备选方案。其次，坦率地说，我可能也没有完全想透，所以如果有人反驳某个观点，或者就我提供的信息提出问题时，我可能会准备不足。
穆里尔·威尔金斯：为什么会这样？
亚当：这要追溯到我和老板的关系，我没有真正得到为会议做好准备的机会。我们坐好，“这里有一个决定”，我基本上是从一张纸上读到这个决定的。不过我很敏锐，30秒就可以快速三角定位并理解某个点，但那种情况下我其实没有做好会议准备。
穆里尔·威尔金斯：我知道这是事后诸葛亮，不过尽管没有完整了解整件事，但你是否觉得自己有不同做法？
亚当：是的，我本可以表达出不适感。就像你说的，这是事后诸葛亮，但我至少要明确认识到自己没有掌握足够信息。如果我不能做决策，我就不能参加会议。因此，你可以给我更多时间来了解这些信息，然后重新开会。所以，也许我应该在那一刻表现出不满，因为我没有像其他人那样为会议做好准备，而只是被带来参会，也不知道我的决定会对员工士气产生多大影响。
穆里尔·威尔金斯：参加会议的那一刻，你会觉得不舒服吗？
亚当：涉及到与员工有关的举措时会。我觉得自己不了解事情的全貌和相关背景，这让我很不舒服。我工作的前提是基于员工表现，或者我们正在使用的某个指标。没有相关背景时，我很难理解决策中的一些行为。不过我最终也只是顺应提出的问题，配合团队做出选择，而不是真正拥抱自己经历的不适。
穆里尔·威尔金斯：配合团队做选择对你有什么帮助？
亚当：没什么帮助。不过从某种意义上说，这让我再次与关系疏远的老板建立了联系，不再与老板产生进一步摩擦。
穆里尔·威尔金斯：为什么对你没有帮助？
亚当：首先，它对我很多员工造成影响。其次我也不满意，因为这不是我职业生涯中一直遵循的原则，即以关系为基础，从多种角度思考问题。这违背了我一路走来所做的一切。我的员工受到切实影响的同时，我背叛了职业生涯中对自己非常有用的事情。
所以我想后退一步，看清眼前摆着的三件事：员工受到影响，我们不知道接下来会发生什么；和老板有不理想的摩擦；我背叛了自己之前坚持的信仰和原则。
穆里尔·威尔金斯：如果你表达观点，并与老板保持良好关系，会发生什么？
亚当：我想解释一下自己处理信息或做出决策的方式。基本上，在我们迅速做出决定前，可能会问对方一些问题，更好地理解情况后提出我的观点。然后我会介绍一些情况，并真正询问对方会如何处理这种情况，然后说出我的想法，并把最终决定权交给对方。
最后哪怕结果不变，我们今天的对话依然有意义，因为这样会让我更安心。我也知道总会有妥协，不可能一切都完美。不过至少我会给对方支持，让他做决定，而不让他觉得我在试图削弱他。
穆里尔·威尔金斯：也许涉及的利益符合你的价值观时，牺牲就不会那么痛了。你说过领导力的核心都是关于关系和人际关系，并激发人们最好的一面。那么当你处于这样的情况中，你愿意为了这些关系而放弃什么？
亚当：你说得很对。这个决定确实很重要，也许这就是我用了“背叛”等词的原因。当有更多利害关系，特别是涉及到我作为领导者所信仰的核心时，我可能没有那么灵活，或者如果在那种情况下没有坚持核心价值观的话，我可能会无法接受自己。这让我感觉非常疲惫。
穆里尔·威尔金斯：那在感觉到不舒服后，你有哪些选择？
亚当：评估情况，考虑所有选择，在核心部分表达出内心的声音，慢慢来，不要操之过急。最终你必须做出决定，同时意识到你无法控制结果。
穆里尔·威尔金斯：这里你的行动似乎更符合维护与老板关系的结果，这实际上是推动你行动的原因。所以，一个重要的问题是，你是否清楚了解你想要推动的结果，并在这方面对自己非常诚实。因为有时结果是我想保持一段关系，或者我想让这群人开心，其他结果就没那么重要。你的行为更符合“和老板的关系优先”，这是有意的吗？
亚当：当然不是，我之前也不是这么想的。
穆里尔·威尔金斯：所以要评估利害关系，决定优先事项并随时进行调整。有时优先事项会变，但只要明确目标，保证行动与优先等级一致就行。回到你的问题，我认为你要做的是从“无意识的、神奇的事情只会以理想方式发生”转换成“我如何以更有意识，战略性地处理每种情况”，特别在面对高风险情况时。
亚当：是的，不过我会去掉“战略性”和“有意识”这两个词，因为我们作为领导者每天都必须面对不断的决策。只要我意识到自己之前做了什么准备，有哪些积累和“肌肉记忆”，晚上就能安心入睡。不过我理解你说的这个框架，它肯定会帮我成为更好的领导者。
穆里尔·威尔金斯：之后你认为自己会有哪些改进？
亚当：对我来说，要能在问题出现时快速意识到不对劲，不要因为不适就放弃自己作为领导者的身份，但也不要立刻转换立场，而是消除内心冲突，先弄清最重要的优先事项。这些都会让我继续成长。
也许我对自己太苛刻了，但你给了我清晰的理解框架。作为一个领导者，我需要在职业生涯中做出更好的决策，并且能够接受我所做的决定。
亚当在工作中面临的挑战是多层次的。他感觉自己在某些方面没有表现出领导风范，没有勇气直面新领导给自己带来的困惑和不适感，但他也有一些矛盾的优先事项，比如他需要做维持关系的事，还是对团队正确的事。重要的是要记得，当你不是一个场景中的决策者时，无论所处职位多高，你能做的都只是尽量产生影响。最后，成事在天，但你可以推动事情朝着你希望的方向发展。
穆里尔·威尔金斯（Muriel Wilkins）| 访
穆里尔·威尔金斯是一名高管教练，会通过明确高管目标并找出实现方法来提供帮助。他也是《哈佛商业评论》线上播客栏目《指导真正的领导者》（Coaching Real Leaders）主持人，本文改编自这一播客。
DeepL、豆包 | 译 孙燕 | 编辑
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