管理者述职能实现人力资源“铁三角”模型中的价值评价。
华为公司现有近二十万员工，对管理者及员工进行述职式评价，成为企业人力资源工作的重要部分。
任正非也述职
任正非曾经在2003年述职报告中，确立了华为用三年时间达到业界人均效率最高水平的目标，并在这次述职报告中明确全面推行如下管理举措。
（1）推动以满足客户需求为导向的流程化组织设计与改革。
（2）启动以责任结果为导向的考核机制，明确华为基于贡献的待遇体系。
（3）加强对责任结果优秀并有培养前途的干部的任职资格考核以及关键事件过程的行为考核。
（4）推进全球统一的财经体系建设。
有意思的是，任正非在开场中还有这么一段话：“2003年订单额比去年同增42%……请求公司允许我2004年在现在的位置上再工作一年。”
述职不通过，就辞职、降等、降级、降职！
对于华为老员工来说，最早感受到公司残酷的优胜劣汰规则可以追溯到1996年。当年，为了激发员工士气，任正非让市场部所有的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，如果述职报告没有被认可，就要离开岗位。
据称，当年市场部换掉了30%的干部。
另外，任正非在一次运营商BG组织变革研讨会上的讲话中也提道：“从现在开始，一级部门干部部长每三个月述职一次，如果找不到重复平台，找不到人浮于事的地方，那就降等、降级、降职。不一定非要找到自己部门的，找到其他部门的也算过关。”
述职在华为不是走过场，不是大家都做老好人，都过关。工作评价是来真的！
01
述职目的
华为主要三个目的：
1. 强化中高层的责任和目标意识，促使中高层在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
2. 深化公司原有的绩效考核及任职资格制度。
3. 强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。
其目的并不是述职打个分、给个绩效结论就结束。持续的绩效改进、任职资格管理、部门协同等才是根本。
02
述职原则
华为的年终述职遵循三个原则：
1. 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
2. 坚持实事求是的原则，强调以数据和事实讲话。
3. 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
这里面两个关键词：强调数据讲话、面向未来绩效。这两个思维在企业绩效管理过程中非常重要。
03
述职内容
一是绩效考核：
1. 年度初承诺目标或KPI指标，如组织增幅、人均创利、成本控制。
2. 本期工作中遇到的问题及改进策略。
3. 直接上级要求汇报的其它工作。
二是任职资格：
1.绩效要求：近几年考核连续成绩、年度工作目标达成度、年度工作目标完成效果。
2. 管理行为：华为有针对三、四、五级的管理干部建立任职资格行为标准，并对管理工作领域工作活动的成功行为有做解读，据此对应。
3. 管理绩效：组织在流程中的运作效果；与组织的可持续发展相关的工作进展情况；其它反应组织核心竞争力的指标。
4. 必备知识：包括两部分内容：专业技术、 管理实务。
5. 品德要求：诚实正直、廉洁奉公。
6. 素质要求：业务（系统思维，组织成就导向，自信与自律）；管理（献身精神，组织意识，领导能力，前瞻性）；协调（原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神）；改进（培养人才，自我批判）。
04
述职流程
年终述职流程如下：
流程说明：
01 下发年度述职表或通知
每年一月，干部部（处）或总裁办下发年度述职表或通知
02 述职者自检并提议本年度工作目标
每年一月述职者对照年初制定的工作目标及四级管理任职资格要求，进行自检并结合主管的总目标及流程需要，以KPI指标体系为指引，确认该年度的主要工作目标或KPI指标。
02a 自检表
述职者根据工作目标及任职资格要求，填写自检表一、二及年度工作目标卡。
03a 信息收集
公司考核部门负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查；
03 述职评议
每年一月由直接主管负责，根据考核内容组成评议小组。
03b 评价表
每年一月由直接主管针对年初制定的工作目标及四级管理者任职资格，填评价表。
04 结果反馈
每年1月30日前评议小组对述职者本年度工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的策略。
04a 沟通卡
每年二月前述职双方在充分沟通的基础上填写沟通卡及本年度工作目标。
05 结果上报
每年2月5日前干部部（处）/总裁办将评定结果上报人力资源管理部。
05
述职成绩评定
述职成绩评定，采用等级评定。定义为四级：A （杰出）、B （良好）、C （尚可）、D （不足）。
最后的结论使用：
1. 工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金、股金等价值分配的依据。
2. 依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的晋升。
3. 综评成绩作为管理者培训、职务置换等人力资源管理活动的依据。
附：自检表
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