所有老板口头上都重视人效，但只有被环境逼急了，才会真正重视人效。按照这个逻辑，企业在2024年年初设定的人效目标会是真正被计较的“硬目标”。
目标硬不硬是一回事，企业能不能实现又是另一回事。之所以人效不能让老板满意，无非是因为组织存在若干的问题，其实，能改早改了，改不掉就是所谓的“惯性”，所以，人效不是想提高就能提高的。
生存压力之下，这些并不在老板考虑的范畴内，如果企业活都活不下去了，为何还要理解那些组织的“陋习”呢？改，必须改！所以，老板一定会推高对人效的要求，报复性地抓人效。于是，压缩机构、减少编制、裁员、降薪等手段一定会被采用，为的是实现老板要的“人效数字”。
但就算如此，组织的惯性依然无法忽略，相当一部分企业在人效上还是不能达标。另外，那些用霹雳手段达标的企业，人效数字虽然好看了，但人效管理水平不见得提升了。所以，明年还是应该解决一些根源性的问题，在人效管理上真正有所作为。
我建议，企业在明年做以下6件大事：
大事1——精炼组织，极限除冗
企业一定要明白，少数人创造了绝大多数的价值。科技越进步，生产力越发展，越是如此，这就是社会经济的客观规律。
按照这个规律，企业当下的组织脂肪可不少。有的企业是在过去向好的经济环境里，过于乐观地预期了未来，储备了不需要的人；另一些企业则是秉持“大就是好”的传统执念，稀里糊涂就做大了组织，以前看着下面熙熙攘攘一大片的人，内心是满足的，可现在就五味杂陈了。
清醒一点的老板都应该意识到，人太多不仅是增加了直接的人工成本，还有若干间接的管理成本（经济学上叫“交易成本”）。根据我们收集的来自各个渠道的资料，当下的企业，平均有35%左右的人员冗余，这也是企业人效普遍不高的原因。所以，精炼组织是有足够空间的。进一步看，在目前的时间节点上，组织精炼的重点应该在中后台，这里大有潜力可挖。
大事2——零基预算，人财结合
改了机构，就可以谈预算了。过去，预算按照惯例每年发放，各个部门分到的预算比例是相对固定的，变化无非是因为企业整体的支出增减。其实，这属于典型的“调整预算法”，是太过陈旧的产物了。但明白人也知道，只有这种陈旧模式才能消除资源分配的矛盾，谁也不愿意去破坏当下的利益格局。
如果企业有了生存的焦虑，想要降本增效、提质增效，那最应该考虑做的事情就是零基预算。也就是说，明年的预算给不给、给多少，要看这个部门能为公司创造多少价值。没有价值创造，也就没有预算分配，预期价值创造多少，决定了预算投入的多少。
其实，做好了这一步，后续很多事情都迎刃而解。那些想方设法去节约点卫生纸的动作，只能缓解老板的焦虑，传递出一点点寒气（对老油条还没用），并不能真正提升效率。
大事3——战略解码，全员领硬仗
每个企业的局中人都不妨扪心自问——究竟有多少人在做与战略相关的事？再问直接点吧——有多少人的工作会对企业的最终业绩产生影响？
如果大家愿意直面真实，那就应该想到，一切的原因并不是员工不努力，而是企业并没有一种工作机制来解码和传递战略。正因如此，大部分员工才会仅仅关注自己工作的那一亩三分地，而且还会用脚踩西瓜皮、夸张表演的方式来进行的所谓“努力”，事情越做越少，折腾越来越多，效果越来越差。
我们不妨再想想，为了这些虚假的努力，企业支付了多少人工成本，养了多少闲人？如果企业的钱这么好拿，那还有谁愿意去打硬仗？企业的氛围能好吗？人效能高吗？这些“打水漂”的投入，放到那些真正打硬仗的人身上，不香吗？
战略解码并不是拆分业绩数字，而是需要将企业独特的战略方向分解到不同专业条线和不同组织层级。不得不说，在这项工作上，大多数中国企业都是走走过场。公平点说，这种现状小部分原因是职能部门专业能力受限，大部分原因则是老板认知不足，重视不够。
大事4——绩效量化，全域数据化
如果企业在努力数字化，但员工手里的工作无法数据化，那这显然是荒谬的。所以，企业应该重新树立科学的绩效管理观，投入大量精力来整顿绩效考核，补上过去的欠账（详见穆胜咨询合伙人娄珺的观点）。
其实，不能提供数据支持，或提供的数据没有联动到经营结果上的被考核部门或个人，都应该逐渐淡出主舞台。真正的理想状态是，各个局部的绩效数据，与企业整体的绩效数据形成强烈的联动关系，企业变成一张清晰的数据图谱。
直白点说，那些造出无效数据的人，甚至绩效不能用数据显化的人，会被逐渐淘汰掉。剩下的，才是在苦苦支撑企业生存的奋斗者。
大事5——效能考核，全员经营化
绩效考核重要，但过去大多企业对绩效的认知可能被限制住了，他们喜欢关注一些绝对的业绩数字，例如收入、毛利、产量、出货量等。这就导向了许多被考核者喜欢讲大故事，要大预算，来换大数字（业绩）。
还是那句话，在行情好的时候，这种以消耗资源的方式换发展，的确可以节约时间、抢占地盘；但在当下的经济环境里，企业的资源本身就极其有限，哪里可能去回应这么多的“大故事”？
况且，如果谁有资源就有业绩，那一定是成熟部门更有话语权、更能获得资源、更能打下业绩。这样一来，企业内的两极分化会非常明显，新兴业务永远无法获得发展，且没人愿意去干新兴业务，企业就永远只能吃老本。更大的问题是，这样的逻辑里，干部永远只能论资排辈，有创意的新人由于分不到资源，永远出不来。
所以，我建议，企业务必在绩效指标体系中加入效能类指标，即人效指标和财效指标。务必要让被考核者在拿到资源后计算资源的投产比。请记住，打工者永远在“用预算”，经营者永远在“做生意”，他们对资源的态度有本质的不同。效能考核，可以真正引导出大量的经营者（有经营意识的员工）。
大事6——薪酬改革，聚焦奋斗者
还是那句话，少数奋斗者创造多数价值。越是经济寒冬，越应该抓住这些奋斗者，按照价值创造给予他们丰厚回报，持续激活他们创新创业的热情。毫无疑问，这才是企业在寒冬里生存的底气。
但问题是，当前大多企业的激励机制相对呆板，仅仅是岗位工资+绩效工资/奖金的模式，实际浮动部分相当有限，有的甚至沦为实际的“全固薪”。在激励机制上意图创新的企业不少，但绝大多数只想对标华为建立“铁三角”类似的前端激励，把激励机制设计想得太简单。如果真这么简单，那为什么其他企业不做呢？或者为什么大多数企业都做不成呢？
我的建议是，企业真真正正投入人力物力去研究激励机制的创新，并划出一块“经济特区（组织局部）”来大胆落地这些创新。千万不要留恋于过去的激励机制，这就像衣柜里的旧衣服，要当机立断，要断舍离。
当然，也不要期待一次就能成功，不要遇到一点阻力就开始失望，这事儿没这么简单，必然是个持续迭代的长期课题。每年推进一点儿，每走一步都是欢喜，多年坚持下来的才能在这个领域“遥遥领先”。
最后想对老板们说的一句话是——要一个数字容易，但要数字后面的变化难。你是一把手，你想要什么数字，下面都能给你“编”出来；但机制的变化却是最困难的，没有机制的变化，数字根本不可能持续。有时，不改机制而去凑数字，还可能遗祸无穷。
上述6件事，其实都是在改机制，都是在挑战现有的“组织惯性”，至于做不做，还是一把手来定。没有决心、犹犹豫豫拉抽屉、想要维持现状、想要舒坦的老板，在寒冬中往往不会太舒坦。