编者按： 每至岁末，《经济观察报》都会出版一期特刊，回顾过去一年中国商业社会最值得铭记的变化，以期为您梳理未来生长可能的脉络。
2024年，世界变局演进，大国博弈加剧，秩序重塑之下，中国企业的竞争力在极致考验中不断增强。出海，作为一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为醒目的趋势。
与前几轮不同的是，今日之出海，不再是中国企业简单地将生意从本国溢出到别国，它是一种全新经营思维的结果——在全球视野中配置资源，于中国之外的市场谋篇布局。这让我们隐约感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深层次蜕变。
这些中国企业如何踏上陌生的土地，开始一段商业冒险旅程？他们怎样从无到有，在复杂的地缘政治，各异的法律和文化背景中立足？他们如何打造品牌认知、建立稳定的供应链，赢得合作伙伴、当地员工和消费者的信赖？特别是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何认知中国和世界的关系，又如何重新为自己定位？
我们决定去探寻、记录和展示这样一段正在发生的历史。我们将本年度的特刊定名为《一封家书——中国企业出海的个体记忆和家国思绪》，这些文章发自东南亚、日本、欧洲、美国、非洲或者拉美国家，作者是常年工作在这些地方的商业“弄潮儿”。在遥远的异国他乡，他们以书信的方式，忠实地记录了他们和他们的企业正在亲历的点点滴滴和他们的心路历程。
在这些信中，我们或能鸟瞰一幅气势磅礴的全球经济全景，或能观测一间公司远度重洋创造价值的商业奇迹，又或能感知生动个体置身他乡商海中的命运沉浮。不过我们始终相信，当岁月流逝，喧嚣远去，或许那些有意无意深入历史现场的每个人，他们的记忆才弥足珍贵，更有可能让我们窥见生动鲜活的历史。这是个人史，也是企业史，更是中国商业史的一部分。
现在，让我们一起打开信笺。
亲爱的海外事业部同事：
你好！
很高兴这次回到海尔总部时能够认识你。你刚刚参加工作，就能加入到海尔海外事业的大平台中来。这让我想起了二十多年前的过往。
上次见面，你问了我一个问题——海尔是如何把业务做到全球的？这个问题很大，我想了很久。
从1998年加入海尔至今，我从事海外业务已有26年了。可以说，海尔是中国出海最早的企业之一，我也经历了海尔从国际化走向全球化的过程。我就以个人的经历来作答吧。
先难后易的出海
1998年，海尔正式提出了“国际化的海尔”这一战略目标。
那一年，海尔招聘了1700多名大学生。我就是其中之一。记得进入海尔的第一天，我们的张首席（海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏）在迎新大会上提出要做“全球第一”，可包括我在内的在场毕业生们都将信将疑。
海尔全球化大致分为“走出去”“走进去”“走上去”三个阶段。海尔从创业起，便瞄准了创世界名牌的目标。1989年，海尔已经开始向海外批量出口。
进入海尔后，我被分派去拓展亚洲市场。起初，我们只能通过广交会寻找海外进口商，将产品卖出国去、赚取外汇。这种一般贸易的方式好处是测算一下成本、售价，只要有3%—5%的利润就能成交。但问题是海尔产品都要贴上别人的品牌，究竟卖给谁、卖到哪里、卖价多少，都不得而知。
海尔在亚洲首先选择进入日本。当时，张首席要求“先难后易”，先要进入发达国家淬炼，就像下棋要找高手，如果在这些地区都能站住脚，在全球任何市场都能做起来。
可创牌确实比贴牌难多了，尤其在发达国家。
当时，日本是有着索尼、东芝、日立等六大巨头的家电强国，出海日本的中国企业却只有海尔。海尔要创立品牌，首先要突破主流渠道，只有卖场摆上了海尔的产品，再投广告、做营销才有意义。可进入主流渠道却受到自身品牌的限制。
S客户是日本最大的家电连锁店。我们第一次联系采购人员、预约面谈时，却被告知“没有时间”。反复去约，直到几个月后，对方才勉强肯见，时间只有半个小时。
为了这次见面，我和日本同事提前做了很多准备，带上企业和产品的简历，坐了3个小时新干线火车到东京，再坐一个多小时电车到群马县，提前一天赶到S客户总部附近住下。日本人一向守时，通常不会延误。可第二天到了见面的时间，我们却被要求一等再等。
终于见到了采购人员，对方称因会议延误表示抱歉，但我们丝毫感受不到诚意。在交换名片后，我们介绍了产品优势和公司情况，对方问起的都是最便宜的产品。原定半个小时的会面，十多分钟后对方把资料一放就离开了。在他眼中，当时的海尔完全是一个无足轻重的小品牌。
为了在海外立足，海尔很早就探索本土化“研发+制造+营销”“三位一体”布局。2011年，海尔并购了日本三洋电机，希望借助其研发、生产和网络，加快在日本的发展。这一年，我被正式派驻到大阪工作，负责日本市场Haier品牌的销售业务。
从出差到常驻，给我和家属带来了很大的考验。我问领导，派驻时间有多长，3年还是5年？结果领导也说不出来。当时，儿子7岁、刚刚上学，妈妈一个人带十分吃力；常年见不到父亲，孩子性格偏于柔弱，常受欺负。和妻子反复商量决定，孩子必须跟着父母一起生活。
今天海尔配套政策已经很完善，如果你被派驻国外，已经不用担心了。但当时我是第一个被派出的人员，企业没有相关的外派配套政策，只被允许携带家属。孩子到了日本上学，老师讲什么都听不懂，只能在课堂上左手跟右手玩。有一次，妻子接孩子放学，发现他孤零零的站在角落看着同学玩耍……我们很心酸，几乎想把孩子送回国内，好在他后来很快适应了新的环境。
常驻日本后，我强烈地感受到不同文化的冲突。海尔一直秉持“人的价值最大化”理念，探索让每个人成为自主经营体，事事有人管，人人都管事，后来形成了现在的“人单合一”管理模式。通常，海尔领导负责制订战略，提供支持；怎么去干，员工自己想办法。可在日本，当地员工认为，与公司合约是每天工作8小时，老板要分派具体工作，员工照样执行。当我们希望他们发挥主动性、创造性去完成目标时，日本员工却不知所措。
日本员工普遍是论资排辈、固定薪酬。海尔则希望在当地推行多劳多得的分配制度，激发员工的积极性。但日本员工直言，弹性薪酬有风险，他们只要确定的工资，即使业绩不好也不能减少。我们花了很长时间去做工作才让日本员工逐渐转变了思想。
后来，海尔在日本市场不断深耕。在反复向S客户推荐未果后，我们采取了迂回策略，先从它的竞争对手K客户入手。
进入K客户后恰逢三月。这是日本大学生毕业、新生入校的时间，他们均有着租房需求，是家电销售的传统旺季。每个连锁卖场都在开展“新生活”促销热潮。
根据学生的需求，我们定制化研制出包括冰箱、微波炉、洗衣机等不同色系的成套小家电。日本企业从未有过如此创新。
在KS电器，海尔被摆在各门店最显眼的位置，斩获了当年“新生活”促销市场第一的份额。最终，突出的市场表现让日本最大的家电连锁店接纳了海尔。
1999年，海尔刚进入日本市场时，只有90万美元的出口额。等到我2016年离开日本时，海尔在日本的总收入已达300多亿日元，约3亿美元。
这次回到海尔开会，我遇到了目前负责日本市场的同事。他们告诉我，海尔在日本销售收入合计800亿日元，位居日本冰箱市场第一、洗衣机市场第二。
在澳洲推行“人单合一”
目前，海尔已经深入全球200多个国家和地区。作为海尔从事海外业务的员工，我们的足迹也遍布全球。在日本工作六年后，2017年我的工作又发生了变化。
这时，海尔在美国收购了GE的家电业务（GEA），将澳洲负责斐雪派克公司的同事调去了美国。我被派去澳洲接替管理这家有着近百年历史的企业。这时，孩子在日本上完了小学，跟着我来到新西兰读初中。
斐雪派克（Fisher&Paykel），始于1934年，是新西兰“国宝级”电器品牌、全球顶级厨房电器品牌，在本国的市场地位就如同海尔在中国一样。成立90年来，斐雪派克逐渐成长为一个在50个国家/地区运营的全球性公司。
斐雪派克最初是一个家族企业，后来在新西兰上市。因新西兰市场规模不大，斐雪派克开始寻求国际化发展，发起多次海外并购，包括在美国收购了一家户外烧烤公司、在欧洲重组了一家厨电公司。可由于投资过大，斐雪派克在2008年全球性经济危机中资金链断裂。看重其品牌、技术和市场网络，2012年海尔将其并购。
我到新西兰时，并购斐雪派克已有5年，面临的挑战是这家企业始终挣扎在盈亏平衡线，即使个别年份挣钱也只是微利。
从日本搬到新西兰，从管理三洋电机到斐雪派克，二者的文化截然不同。刚搬进新西兰的公寓需安装网络，结果工人迟到了近一个小时，这让习惯了日本人守时风格的我很不适应，但同事却笑着说，这里的工人几乎没有准时过。
日本是一个工作很努力的民族，老板要求做什么事，员工加班加点也要做出来；他们往往是以工作为中心，兼顾家庭与生活。但新西兰是英联邦国家，员工有着西方价值观念，完全是以家庭、生活为中心，工作只是为了生活的更好。他们习惯于慢节奏的工作。今天定个事，明天要结果，在中国看来很正常的事；他们看来，这完全是天方夜谭，非得一周以上时间。周末，员工手机一关，再急的事也找不到人。要过圣诞节，任何工作只能等到假期结束、过了这个月再说。
这是当地的文化，也是法律的规定，企业不能去强制要求。我们从国内派驻的员工只能身体力行地做示范。他们看到我们是怎么工作的，慢慢受到一些感染，也开始去follow一些，但不可能完全follow。
斐雪派克与三洋电器相同的是，都有着金字塔型的科层制管理架构。斐雪派克历史悠久，内部组织复杂，好处是体系完善，问题是层级过多。要从CEO往下排的话，八九级肯定是有的。所有员工都在等上面的老板决策，再一级一级的传达下来，整个企业决策慢、效率低。可员工都认为自己是打工的，工作没有热情、没有主动的心态。
我发现，海尔并购的三洋、斐雪派克、GEA等有着流水线的生产方式，都沿用科层制的架构，但存在这种通病。
科层制组织内部有明确的等级和分工体系——权力从上级到下级逐级传递，保证了组织的稳定性，却反应迟缓、缺乏灵活性，限制人发挥主动性、创造性；从研发、采购、生产再到销售分工明确，但过长的链条导致企业规模越大、与用户的距离越远，企业与用户始终是割裂的。
科层制已经不适合现在对用户负责的时代需要了，根本的转变就是要植入海尔“人（员工）单（用户）合一”管理方式。
2013年，张首席在海尔总部将科层制架构彻底打破，发起了一场颠覆式的变革——重建全新的组织生态，让企业化身平台，让员工成为创客，让创业团队组成一个个小微。此时，海尔“人单合一”改革获得阶段性成功，成为救治斐雪派克“大企业病”的良药。
在斐雪派克改革中，首先，我们将研发、采购、制造、企划、销售、物流等全业务流程全部打通，把所有经营数据放在一个平台上。
过去，每个部门只看自己这段，没人看全局，更没人去看用户，大家计算的都是部门小利益。比如，销售费用即使今年花不完，也要尽量多花，否则明年可能无法申请到这么多预算了。每个部门只对自己负责，不对整体负责。一年下来，各个部门都貌似指标很好，结果一算公司还是不挣钱。
改革中，我们把公司各部门，包括每个产业、每个国家（区域）的经营数据在一个平台上公开，每个环节包括青岛总部也能看得到。每一个员工都清楚地知道，他们为企业做出了正或负贡献，每个环节的损益对公司利润会带来什么影响，一个部门没做好导致全流程亏损要负有什么责任。我们打破过去“大锅饭”，让每个人把自己当企业的主人，认识到只有公司整体盈利，个人才会有收益。
其次，很重要一点，我们发起了调整组织架构的改革——过去公司是“正三角”的架构，CEO是塔尖、员工是塔基；我们推行“人单合一”将其变成了“倒三角”，小微放在上面，CEO放在了最下面，赋能小微业务。
颠覆性的变革首先是自上而下观念上的转变。过去，斐雪派克人财物权都在CEO手里，他能力出众，但控制欲也强，不肯轻易放权，反而成为了改革的阻力。我们果断地更换了年轻的CEO，打开了权力枷锁，将人财物三权下放给处于业务一线的小微。
从此，斐雪派克变为一个开放的平台，员工在这个平台上变成自主经营的小微公司，直接面对市场和用户需求，成为承担损益的主体。用户需求在变，小微要去FOLLOW用户，不要去FOLLOW老板。
改革前，CEO一人是决策者，其他人都是执行者；改革后，公司需要的更多是具有创业、创新能力的创客，而非大量的中间执行层。海尔曾取消了所有职能部门及12000名中层管理者，孵化出4000多个小微。
我们在斐雪派克启用了大量新人，“大一统”的业务单元被拆分为10个小微公司。这些小微由原先分段的、割裂的组织转变为并联的、对全流程负责的组织，通过开放平台让用户参与到产品的设计、研发中，并为自己的设计买单。
经过了一系列颠覆性的变革，从2020年开始，斐雪派克彻底扭亏为盈，营业收入和品牌价值逐年提升，开始进入持续发展的良性轨道。
“三位一体”抢战高端市场
2022年，全球疫情好转后，我又被调任为海尔欧洲大区总经理。
欧洲大区总部设在意大利米兰，初到这里，感觉与澳洲在文化上有着相似之处——对家庭和生活同样十分看重；意大利所在南欧地区，人们更加崇尚慢节奏的生活。
与澳洲不同的是，欧洲是一个区域概念，看似一个整体，却由50多个国家和上百个民族构成，英国和法国不一样，法国和德国不一样，德国和意大利还不一样。欧洲各国语言、渠道、消费习惯以及经济发展程度差别很大。一个政策、一个标准在中国可以通用，在欧洲完全不行。这给大区管理增加了难度。
欧洲是海尔最为看重的市场之一，也是全球家电产业的高地。多年前，海尔就以“研发+生产+销售”“三位一体”模式进行布局。2001年，海尔并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，并在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设立设计中心，在意大利米兰设立营销中心。
2011年，海尔设立德国纽伦堡研发中心；2013年，海尔在波兰建立新工厂，生产电冰箱，深化“三位一体”的本土化模式。2019年，海尔收购意大利Candy公司100%股份完成交割……海尔在欧洲本土布局“三位一体”，让产品设计和生产更贴近用户，更具成本优势。2022年，海尔在欧洲的市场份额已进到前4，连续5年成为市场增长最快的家电品牌。
原以为疫情过去，欧洲会迎来经济的复苏。可谁知，欧洲大区受到俄乌战争、巴以冲突、红海危机等诸多不利影响，成为全球受外部环境冲击最大的市场。随着地区冲突的加剧，此时的欧洲就像是一个随时可能喷发的火山。
油、气、电等基础能源价格一路飞涨，吞噬着欧洲消费者的收入。在日常市场调研中，我亲身感受到，用户信心不足、市场消费乏力。从去年开始，欧洲几乎每个国家的家电市场都下滑了百分之十以上。我亲眼看到，就连米勒、博世和惠而浦等家电巨头也在裁员、关闭工厂或出售部分业务。尽管二季度欧洲市场有所回升，但恢复增长还尚需时日。
不过，正如张首席所说，只有淡季的思想，没有淡季的市场。危机对于所有企业都是公平的，即使外部环境再差，总有少数好企业能从危机中抓住商机，脱颖而出。
欧洲历来是全球家电产业的高地，海尔特别重视这一市场。一面要应对区域危机，一面要确保产业安全，一面要推行内部改革，一面要维持业绩增长。这如同要给一架正在疾驰的飞机更换发动机，我或许将迎来派驻海外十多年中前所未有的挑战。
当森林里出现一只老虎时，我们想要生存下来，不一定要比老虎跑得快，但一定要比别人跑到更快。在欧洲，我们急需应对的是——
首先，海尔在欧洲要实现可持续发展，只有盈利才可持续，不能只增长不盈利。从区域上看，西欧市场受到外部环境冲击比较大，我们盈利的压力主要在西欧，这是我们重点要去突破的。
其次，品牌要往高端上走，盈利发展也要通过高端转型来实现。在欧洲，海尔在白电的品牌价格指数已达130，平均售价是行业的1.3倍，已跻身欧洲高端品牌。但海尔高端产品销售占比相对较低，在西欧只有百分之二十多，未来要进一步提升。
品牌“走上去”，首先产品要进入欧洲每个国家高端、主流渠道。其次，海尔在渠道上要展示出高端的形象，不输于博世、西门子。第三，加强品牌的投入与提高知名度的转化率要结合起来。我们针对高端市场赞助了法网，足球属于大众运动，网球则是高端人群喜欢的运动。我们希望能深化海尔的高端品牌形象，等到用户有需求、去店里或网上购买时，首先想到的是海尔。
2024年，我们开始将卡萨帝引入到欧洲市场，但没有将卡萨帝单独做成一个品牌，而是作为海尔旗下一个超高端的子品牌系列。因为一个新的品牌就需要新的投入，这样可以降低品牌的投入成本。
2019年，海尔并购了CANDY。这原是一个家族企业，品牌相对低端，因疫情原因，海尔对CANDY重组停滞了三年。
目前，CANDY品牌价格指数不到70。我们计划将之提升到90到100，使其进入主流市场，与海尔品牌形成合力，实现从高端到主流市场的覆盖。今年，我们已经升级了CANDY的LOGO，调整了全系列产品。
任何战略的实施、业务的转型，最终要靠组织去驱动。战略再好，如果组织不支撑，人员、流程、业务体系不支撑，战略也没法落地。所以，我们在整个欧洲区启动了一场更大范围的“人单合一”式的变革。
在市场层面，我们将国家层面的市场部门推到前线去，让他们承担责任的同时，充分给予人财物方面的授权。
在产业层面，产业拥有研发、制造资源，都要向市场终端看齐。产业和市场是纵向和横向两个维度，市场是从国家区域的维度去看品牌竞争力，产业是落到不同区域的生产力，要把二者能力共同发挥出来。
在平台层面，平台相当于以前的管理总部，包括人力、财务、内控等，总是在上面，市场和产业都是在下面。现在倒过来，把市场放到最上面，平台是给市场提供支持。平台要像“手电筒”指明方向，像“红绿灯”告诉什么事能干什么事不能干，像“加油站”为市场服务。
未来，海尔在欧洲的整体转型方向是市场（国家）做“强”、把产业做“专”、把平台做“轻”，一切目标都围绕着用户需求。
与其他地区不同，欧洲用户有着更为强烈的环保意识和市场需求。欧洲特别是西欧，有着全球最高的环保标准。在欧洲能源危机的背景下，用户更加需要节能环保的产品。
海尔发动了全球研发和制造体系协同——中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心重点聚焦解决节能问题，美国研发中心提供了新风技术解决方案，而产品制造则是在中国。最终海尔在欧洲推出了一款比欧洲A级能效标准还节能30%洗衣机，产品一上市就占据欧洲中高端市场10%的份额。现在，我们在欧洲的洗衣机产品可以做到比欧洲A级能效标准还节能60%。
家电平均的使用寿命10年，碳排放八九成来自于使用环节。针对用户的环保需求，我们还推出比欧洲A级能耗更加节能20%的冰箱产品；开发出洗衣机最低耗水耗电的环保模式；在产品材料上不断探索，选用可拆解、可回收、可降解的环保材料……
在家电行业，海尔是中国第一个出海的品牌。你刚刚加入海尔，面向全球市场拓展业务；如今，很多中国企业也像你一样，刚刚开始“走出去”。而海尔出海的很多经验值得借鉴。
全球化的经历告诉我，第一要遵守当地法律法规、尊重当地文化。我去过日本、澳大利亚，目前在欧洲，遵守当地的法律法规是出海企业不能逾越的底线。
同时，文化相互尊重也十分重要。当地有当地的文化，中国有中国的文化，没有哪种文化是百分百是对的，一定是要互相理解、互相去融合。我们坚持“沙拉式”文化的融合，但“沙拉酱”都是“人单合一”。不管是欧洲人、美国人，还是日本人，进入到海尔体系就要认同海尔“人单合一”的文化。我们要求员工做创客，要求一线人员能听到炮火的声音，能够根据用户需求去调整决策，这在全球都一样。
第二，出海有很多种模式，很多企业只赚加工费，只要把产品成本做到最低，价格竞争力最强，就能凭借制造环节的优势赚钱。但对海尔来说，我们必须在全球树立自己的品牌，这是一个终极的目标。
从长期来看，全球“制造工厂”不断在转移——从欧美转到日韩，再转到中国，将来可能又会迁到东南亚、印度。如果从整个产业链角度来看，当“制造工厂”制造成本不断上升，就要丧失制造的竞争优势，如果不能迅速抢占处于“微笑曲线”两端、产业链利润最丰厚的科技研发和品牌营销，单靠成本优势固守在产业链中间的制造环节，将来是很难维持的。
第三，中国企业真正“走出去”应坚持全球化的本土化路径。一方面，要坚持本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局，满足当地用户的需求。所有对用户的接口部分一定要当地化，每个地方文化不一样、用户习性不一样，不能从青岛去决定欧洲用户的需求。
另一方面，出海又要有全球化体系，比如全球化的研发体系、工业资源、管控体系、IT系统架构等，不管是中国的、美国的、欧洲的，模块化的能力都要打通、都要共享。全球化与本地化相结合，通过本地化可以规避全球供应链的风险，通过全球化可以解决本地资源不足的问题。
眼下，全球经济正受到越来越多区域冲突的影响，欧洲则是全球受冲击最大的市场。中国企业出海既要考虑经济方面因素，比如最优的成本、最高的效率等，更要去研究政治因素、文化因素等各种风险的规避。
这次回国，我参加了海尔全球沟通大会、创客峰会等会议和活动。为了防范风险、保证产业链安全、应对全球新局势，海尔也在重新思考和调整全球布局——如何通过本地化规避全球供应链的风险，通过全球化解决本地资源不足的问题；如何保障全球化运营中资金的安全、效率的提升；如何在全球化坚持“人单合一”的管理模式，并不断迭代升级……尽管当下的考验是严峻的，但我相信，海尔在欧洲市场的发展一定有着远大的前途。
从1989年至今，海尔全球创牌之路已经走了35年了，我从事海外业务也已经有26年。不知道我的经历、我的故事是否回答了你的问题。海尔全球化是企业发展的长期战略，期待着有越来越多的新员工加入、助力，实现当初那个“全球第一”的梦想。
祝工作顺利！
（海尔欧洲大区总经理 晏小明 口述）
（种昂 整理）
种昂经济观察报记者
深度调查部资深记者
关注石化、钢铁、机械制造以及山东地区区域新闻报道，擅长公司新闻分析、人物特写、深度报道。