在穿越寒冬之后，三只松鼠迎来了蜕变。
刚刚过去不久的“三只松鼠111线下品销大会”上，创始人章燎原留下了一句意味深长的话：
“未来不是一个企业跟一个企业打仗，是生态和生态的竞争。”
对于这次品销大会，外界最为关注的是三只松鼠未来的动作——发力线下。
很多人提出质疑，现在传统零售业都在转型线上，为什么松鼠还要做线下？这和生态又有什么关系？
循着三只松鼠近一年的转型过程，无相商业趋势近日深度探访三只松鼠芜湖总部，寻找背后的答案。
去年的11月，零食巨头纷纷开启降价策略，甚至有行业大佬发了内部信：
“不走这条路，就是死路。”
然而一年过去，行业最先拿出成果的，是三只松鼠。
今年三季度报的零食巨头里，三只松鼠的扣非净利润同比增长了211.55%，在当前消费市场不振的情况，这份财报非常罕见。
潮水变化的时候，胜利往往属于最先做出改变的那一个人。
早在发出公开信的一年前，章燎原就在内部会议上明确了三只松鼠未来的路——“高端性价比”。
三只松鼠包装车间
什么叫高端性价比，相比于“降价”，章燎原的“高端性价比”战略，很大程度上避免了企业掉入“卷价格”的陷阱。
降价有两个陷阱，一个是不降成本只降价，另一个是通过降低品质的方式去降价。
而三只松鼠的降价，则是通过“链路更短、工具更先进、组织更协同”，实现全品类、全渠道在交易全链路总成本领先的基础条件下，实现产品更高品质，更有差异化、价格更亲民。
“降低成本”和“提升质量”这看上去是一组矛盾的词，但章燎原看到了破解矛盾的方法——通过企业组织结构调整，来降低成本，从而实现在坚守品质的前提下，减少其他非必要的投入。
比如坚果礼包这件事，能不能根据市场和客户需要，定制专门的产品组合，让消费者花同样的钱，吃到更多的品种？
能不能把企业部门业务关系梳理梳理，降低内耗，提升团队的效率和战斗力？
能不能降低供应链成本？比如，投入自己自动化的生产设备，让自有产品更加标准化，把前端放到后端，尽可能简化工作流程，优化服务生产动线。
三只松鼠自动化工厂
对很多企业而言，什么是本质？
本质就是自己能为消费者所提供的服务或产品质量，而绝大多数休闲零食的核心本质就是健康和好吃。
章燎原曾经反思，三只松鼠当年借助电商崛起，靠的就是性价比，可当松鼠上市之后，虚头巴脑的东西越来越多，价格也越来越贵，组织也越来越臃肿，偏离了初心。
“低价格不是战略，低成本才是战略。”——章燎原。
怎么捡起初心？三只松鼠的内部经历了一次深刻的组织变革。
一方面，进行产、供、销整合，在坚果品类，实现了基本自主制造，把控了质量和成本，同时建成了全国最大的壳坚果加工产业集群，建立云仓，联合上下游共同降本增效，实现总成本的领先。
拿坚果示范工厂来说，在加工费与行业基本持平的情况下，工厂夏威夷果市场满意率相比行业水平提高34%以上，实现了坚守本质的降成本目标。
三只松鼠全球优质坚果直采
另一方面，是改变组织的构架和目标。
章燎原发现，过去的业务员和经销商的对接大多是无效运作，跑腿、店访等环节都可以省去，三只松鼠要用数字化工具来掀起组织的变革。
为此，三只松鼠团队搭建了一整套数字化的系统，每个人都能看到他分管的平台，做的这款商品卖得怎么样，客户反馈怎么样，公司怎么调整生产，作出决策。
比如在北方，单提礼盒不好卖，经销商可以直接提意见，三只松鼠就根据响应作出调整，做双提礼盒。
比如运营团队发现某个产品的销售额、订单量上升，就能立即在平台上查看生产和库存情况，从而调整运营策略。
这个过程是消费者说了算，而不是“领导”说了算。
大型商超里三只松鼠礼盒堆头
此外三只松鼠还建立了沟通与市场反馈机制，通过数字化组织协同平台，以及客服在线协作平台，实现消费者信息的快速传递和处理，从而实现前端销售与后端生产、供货体系的高效拉通。
与此同时，供应商也可以在线实时接收三只松鼠派发的订单信息，提前做好备料和排产。
章燎原说：
“我们公司现在实行不打卡制度……现在的组织管理不能自上而下，要敬畏市场，敬畏消费者，消费者说你好就好。老板不知道市场，千千万个一线人员知道市场，把权力给他们就行了，我们公司就是这么做的。”
有媒体询问章燎原，三只松鼠2019年的100亿和2024年的100亿，有什么不同时，他说：“前者我们不知道自己是谁，后者知道自己是谁。”
三只松鼠是怎么认识自己的？
就是通过数字化工具，让每个人都直面市场，直面消费者，从而建立起公司高效的协同组织力。
让组织听命于市场，让商品直达终端，让成果随时在线，让个体的价值最大化发挥。
三只松鼠自动化流水线
企业格局，往往源自于独特的成长经历。
2022年，受到外部环境影响，三只松鼠陷入“至暗”时刻，被迫创新，从价格战的泥潭率先走了出来，学会了依靠组织力来提升效率，优化结构。
2020年，三只松鼠孵化婴童食品子品牌小鹿蓝蓝，主营宝宝零辅食。
带领团队的大将之一，是公司负责设计的90后员工李子明。
尽管过去李子明一直负责的是设计工作，但长期和每个部门的业务协同中，不断深化了对产品端、运营端的认知，在决定要创立小鹿蓝蓝前，李子明高度认同这个品牌的定位，主动请缨，章燎原也选择了相信年轻人，让李子明担任项目的负责人之一。
小鹿蓝蓝品牌负责人李子明
为了让李子明们放开手脚去干，整个三只松鼠都为小鹿蓝蓝团队开启绿灯，并且采取“一品一链”模式，为小鹿蓝蓝构建一条新的供给体系。
“公司在人、财、力上给到了全力支持，让小鹿蓝蓝在创业初期能成为行业黑马，在宝宝零食赛道异军突起。”
年轻化的战斗队伍，丝毫不输于主品牌三只松鼠，从搭建团队，到市场调研，再到产品策划，小鹿蓝蓝仅仅花了3个多月的时间。
而在新品牌上线218天后，小鹿蓝蓝的全渠道销售额就突破了一亿。
2022年，在章燎原及品牌平台合伙人们的带领下，小鹿蓝蓝进行了品牌升级，定位为“儿童高端健康零食”，在原有高端性价比基础上，进一步开辟了儿童健康零食系列。
一年之后，小鹿蓝蓝交出了惊艳公司，乃至资本市场的成绩单：2023年实现营收5.88亿，同比增长19.76%，上线新品超200款，其中鳕鱼肠、功能软糖、果泥、山楂棒等爆款新品位列电商品类第一……
短短数年，小鹿蓝蓝跃升成为儿童高端零食头部品牌
很多公司的转型难点，就在于新旧组织的衔接不畅，新团队处处受到旧团队的掣肘。
但三只松鼠却以市场为导向，以成果为目标，让团队中的人放开手脚去干。
李子明强调，小鹿蓝蓝团队每周都有一个和章老师单独业务交流、汇报工作的时间。
而这样的案例在今天的三只松鼠比比皆是。
“我们松鼠有248个mini CEO，他们都是年轻人，而且不少是大学刚毕业出来才两年的。”
三只松鼠的党委书记潘道伟谈到松鼠的成长，感慨万千：
“因为数字能够让我们更好的去洞察目标，因为目标能够让我们每个人都更好的完成一轮自驱的成长，最终完成人才的创造。”
很多企业从初创到集团化的公司，都会伴随业务繁杂，组织层级增加、决策链路变长、内部响应迟钝等问题，久而久之，就会活力下降、效率变低。
而三只松鼠则是让组织机构直接接受市场的洗礼，让子业务放飞，让个体在中间发挥出最大的能动性和价值。
Mini CEO干得好，就有机会成为“合伙人”，成为三只松鼠的高管和高管助理，如果能力被考核进一步验证，公司就会帮他把“格局”打开，倾注资源给他3~5年的机会让他放手去干，如果目标做到了，三只松鼠就评估价值，让他成为事业合伙人，和章燎原“肩并肩”。
从经营决策权角度看，这叫放权，而从市场竞争层面看，则是遵循市场为本的经营逻辑。
各个业务集团可以自己面对市场伸展手脚，完全释放各自的能量，按照市场和数据做决策，而所谓的“创新与变革”，就是在这个过程中，独木成林。
从经历危机，到走出寒冬，站在三季度高增长的成绩单上，三只松鼠并没有满足。
因为在刚刚过去的寒冬里，三只松鼠意识到了企业的目标不仅仅是一个人，一个企业，而是一群人，一个生态。
在谈到未来三只松鼠的成长目标时，章燎原明确指出了三只松鼠要成为全品类、全渠道、全域协同的生态经济平台。
全品类是指三只松鼠不仅仅要做坚果，所有零食品类，三只松鼠都会涉及。
全渠道，则是从电商渠道拓展到线下渠道，实现线上线下的全业态布局。
全域协同的生态经济平台则意味着三只松鼠不仅仅是要做一家企业，更是要做出一种生态来，在这个生态上，年轻人更容易成长，创业者更容易成功，普通老百姓可以享受更美好的生活。
三只松鼠线下门店
这听起来似乎是一个很空的概念，但深入了解三只松鼠所经历的周期过程后，我们发现，这是一个企业的格局使然。
就拿三只松鼠进军线下的战略来看，很多人认为，这是因为三只松鼠线上已经做到了TOP 1，很难有增量，现在要和线下抢生意了。
从三只松鼠的动作看，三只松鼠不是要做线下，而是要“重塑”线下。
过去两年，量贩零食店开遍了大街小巷，通过资本的补贴，把价格打得很低。
此外，线上的低价平台也让不少线下的夫妻老婆店、便利店、商超、社区超市的销售越来越差，不少实体店都关门了。
在章燎原眼里，这并不是一个健康的生态，三只松鼠进军线下，不是要去抢占市场，而是要去赋能，让更多人通过三只松鼠，获得更好的成长。
传统的量贩零食店，主要卖白牌产品，虽然价格很低，但是产品品质难以把控。
三只松鼠的赋能，建立接入松鼠的自有供应链，保证低价的同时，带来品质的飞跃。
就拿三只松鼠收购爱零食、爱折扣来说，其本质的目的不是让他们成为三只松鼠的自有店铺，而是根据零售商的数据，来调整整个后端供应链，获得规模效应，获得低价优势，从而反哺千万合作商铺，帮助他们卖得更好，利润更好。
如此，创业者做生意就会更简单，运营和拿货上的事，三只松鼠都帮你搞定了，你只要上架卖货就好。
而且，三只松鼠也对赋能的零售商采取了更包容的态度——你不仅可以卖三只松鼠的品牌，也可以卖别的品牌。
三只松鼠线下门店
在“三只松鼠111线下品销大会”上，很多人听到三只松鼠的这番发布后，都潸然泪下，不是因为演讲讲得好，而是触景生情——三只松鼠真的把格局打开了。
三只松鼠做线下，不是去线下卷，而是赋能线下，尤其是赋能线下发展的不那么好的中小区域品牌，甚至说就是在经历寒冬的企业。
赋能的目的，就是把大家聚在一起，塑造一个产业生态，这个生态就是让更多的人更好的成长，更好的赚钱。
而那些投资并购的对象、加入三只松鼠的夫妻店，不是子公司，不是加盟商，而是事业合伙人，是生态中的一份子。
这就是章燎原所说的“从一个人，到一群人”。
然后“一起做”，做出一个大家都有钱赚的生态来。
在三只松鼠内部，章燎原的昵称
从“松鼠老爹”切换为“章老师”
章燎原计划，在未来5-10年之内把自己的股份稀释到最低，目标是让三只松鼠成为一个社会化的企业。
从某种程度上说，今天的三只松鼠已经不是原来的三只松鼠了。
因为从内部架构看，三只松鼠已经不是章老师带着大家去创业，而是每个人都在创业。
三只松鼠的目标，是再造“N个三只松鼠”，打开的，也是更具想象的空间。
而在商业竞争内卷的当下，三只松鼠自我变革的气象，搅动了经济社会的一泉活水。
“我们最擅长的是让竞争实现商业和平，让老百姓更美好地生活。”章燎原说。