组织增效对于一个企业的重要性不言而喻。 尤其在当下，企业经营风险增加，国内外各大巨头裁员信息频传，各类公司业务收缩、裁员降本力求增效的事时有发生，驾驭不确定性成为组织管理的核心挑战。
这就要求管理者能抓住组织管理中的本质问题，打造出能打胜仗、敏捷高效的组织。
这几天混沌君跟易点云CEO、混沌学园一期学员纪鹏程 聊到组织话题时，听他讲了很多组织管理的干货，总结下来就是组织如何“少些内耗，多打胜仗”，这两点对于解决组织管理与效率问题极为关键。
易点云，国内率先采用IT设备“一台起用，免保证金，用后付费，随用随还，全程保修”订阅服务模式的TOB企业，帮助腾讯、百度、小米、中粮集团、招商银行等企业在内的50,000家公司顺利实现降本增效。
易点云于去年成功赴港上市，累计在订阅设备超200万台，在目前各企业普遍面临“增长滑坡”难题下，今年客户数量、在服务设备总量持续保持在近20%的高增长率，核心客户留存率高达八成以上，稳居中国办公IT综合解决方案供应商榜首。
这些成绩背后，易点云的组织管理发挥了关键作用。而纪鹏程在易点云10年的组织进化中积累了丰富的实战经验。
混沌君将跟纪鹏程交谈组织话题的精华做了整理：
组织进化的3个核心阶段
我想结合易点云的10年发展历程，谈谈“组织的进化”这个话题。
我觉得从人数来看，易点云的组织进化大致经历了三个阶段：
第一阶段是公司人数在100人以内；第二阶段是100-1000人；现在处于第三阶段，人数在1000人以上。
我在这三个阶段中对组织的理解有很大不同。当然，组织所处的阶段不能完全以人数来划分，也跟战略目标相关。
公司在100人以内的阶段，一般是创业者有了一个想法，然后跟几个核心成员付诸实践，说实话这时候基本没什么组织的概念，就是纯梦想驱动。
这时候企业的难点在产品和营销从0到1的突破，老板都要亲自抓，亲自给大家打个样。
组织管理反而是相对容易的，因为人少，公司里基本每个人你都熟识，每个人的状态和能力你也都摸得清楚。
我觉得组织管理最根本的还是要让大家开心地工作。公司的最终产出物是商业结果和客户结果，而员工的快乐工作就带来了商业的产出和客户的满足。只要能保证这两个结果，组织就不会有太大问题。
当你认识组织中的每个人，他们开不开心你都能知道，如果有人不开心，去找到原因，把问题解决了就好了，组织的问题也就迎刃而解。这其实更像个性化管理。
当组织人数超过100人甚至超过1000人的时候，我感受最深的就是“找人”。
以前创业圈有句话叫“企业家最重要的三件事是找人、找钱、找方向”。
这三个词中“找方向”肯定没问题，这是CEO必做的事。
而“找钱”其实是“果”，背后的“因”则是CEO要做好自己，找钱只是个动作，如果CEO做好自己，修炼好内功，其实钱自然就来找。很多企业是为了找钱而找钱，甚至为了募资去刷单，那就是舍本逐末了。我觉得找钱的八九成靠的都是内功，一二成靠的是找钱的动作。
那找人呢？
公司在100—1000人的阶段会快速发展，没什么人才基础只能从外面找更多人才。这时候CEO就无法再亲力亲为，主要做的就是对齐和检查，如果跑偏了你要能及时掰回来。
但随着易点云规模的逐渐扩大，到了1000人以上的阶段，我发现CEO在组织中更多要做的是“育人”——即培养更多中高层管理者，而不再是“找人”。
因为公司发展至此，内部积累的中基层人才实质上已经足够多了，这时如果公司还是一味去外面找人，就会出现两个现象：
一是让内部的同学失去在这里工作的价值感。很多人会觉得我也很努力、很优秀，为什么“外来的和尚好念经”呢？
二是很多外招人才很难建立起对组织的认同感和使命感。
其实，对于部门负责人这一层级，工作的技能已经都不缺了，认同感和使命感才是最重要的。在组织的中下层还有主管、经理、基层员工，要让他们的目标和价值观也与公司保持一致，才是组织管理的主要目标。
但外招人才会有个融入本公司组织文化的过程，这其中会有很高的失败率。既然这样，我们为什么不更多提拔内部人才？
稻盛和夫在选京瓷接班人的时候提出了“愿景”“使命”和“人格”三个要求，而不仅仅是才干，这点我很认可。因为对于一个部门负责人来说，第一目标应该是把控正确的方向和价值观，这就要求他需要有非常强的“是非观”：该做的事再难也要做，不该做的事诱惑再大也不能做。如果只去看KPI，就会出现很多问题。
所以当企业人数突破1000人的规模时，就需要通过育人培养出更多“内生性人才”。只有当一个组织的内生人才产出机制成熟的时候，公司才算成熟了。
我们公司的育人机制有很多，而一个公司的育人机制我建议公司的CEO一定要参与进来，而且是第一责任人。我们公司所有的管理者培训、CEO减一层级的“1V1”、分享会等都是我自己组织落地的。还有我们公司基层M0体系的培训、月度会以及管培体系的搭建和培养方案我都会参与。
今天易点云的核心高层基本都是自己培养出来的，很多都是作为应届毕业生来到易点云，从一开始的基层员工，经过几次晋升后成为总监，他们的核心成长阶段也都在易点云。
“内生性人才”是打造上下同欲组织的关键
我认为组织也是一种产品，组织管理既复杂又简单，需要抓住一些关键点。
首先，人只会为自己的目标而努力，所以硬把组织目标拆分给个人效果会比较差。
我们公司的方法是上级要跟下属探讨他自己的目标，把每个人引导到个人发展的道路上，而不是给他指派一个目标。 当一名员工进入易点云，作为他的上级，刚开始就要知道他自己未来3-5年的期待和今年的目标。
也就是要了解员工的长期目标、年度目标，然后才是公司的长期目标、年度目标，这四个目标是有顺序的，一旦搞反了，就会有很多问题。
这其中关键就是很多管理者对于跟下属坦诚地沟通未来成长感到很不习惯。
我觉得还是管理者自己不够真诚，你如果真的是为了下属好，为什么不愿意说呢？
而坦诚沟通靠的是企业文化的力量，不能说用制度来规定管理者去跟自己的下属沟通，那就又会变成某种KPI，可能就变得不正确。而且，正确的事是不需明确的，哪怕是最基层的管理者内心都知道什么是正确的事。
所以如果能把组织目标跟个人目标契合起来，让每个人能沿着自我发展的目标去走，其实就是一种痛并快乐着的感觉。
如果你发现这两个目标南辕北辙，只能趁早换人。而对于员工来说，待在一家与自己个人目标相背离的公司也会很痛苦，何苦去强扭这个瓜呢？
这样就很少会出现员工在职场“躺平”的现象。现在很多声音认为刚进入职场的00后员工很有个性、很难管理，其实之前80、90后刚进入职场时也有类似说法，只是现在轮到00后了。其实“上下同欲”并不是针对某一代人的，如果希望员工有更多产出，管理者就不能用简单粗暴的管理方式。
其次，把员工引到和公司发展的共同路线上以后，最核心的就是保持企业共同目标跟员工贡献意愿之间的均衡。
我们公司定目标一般是总负责人跟减一层级开会来共同制定。比如公司的目标是由我和我的减一层级制定；增长部门的目标由增长负责人及其减一层来定；产品部门的目标是产品负责人及其减一层来定。
我们开战略会之前，我会大致有个目标和方向，跟减一层级的高管碰一下，让他们也对这个问题有所思考，然后我们会在共识和争论中形成下一步的目标。
如果最终达不成共识，更多其实是站位问题。就是大家内心都知道A>B>C，但是我不想做A，只想做B。为什么这样呢？是因为觉得做A会影响我的利益结果，而不是认为做A在战略方向上不对。
所以这里面更多是人的问题，好的战略目标背后应该是一群认可和愿意执行的人才对。有人是认可目标但不愿意执行，或者觉得应该由你来做，不应该是我来做。
要减少这种背离很关键的就是我前面说的“内生性人才”，如果大家的愿景、价值观基本一致，有共同的是非观，其实就更容易达成共识。
我觉得当下的中国，虽然“捡钱”或者投机的机会已然不多，但认真工作带来的益处还是很多的。至少在易点云，愿意努力的人至少有机会成为基层管理者；愿意长期努力且使命、价值观跟公司一致的人，有机会成为高层管理者。指标都写得清清楚楚。
当一个人决定要认真输出时，会发现最大的挑战还是自己的内心。
用价值观串起部门协作才能为组织提效
组织中很关键的要素还有信息的沟通。刚才谈到了上级与下级之间要真诚沟通，而部门之间也需要沟通协调。
我们公司在处理部门间的沟通问题时，主要还是通过价值观来协调。
我们价值观的第一条是“客户第一”，这里面既包括我们外部的客户，也包括内部客户。公司内部存在内部甲乙方关系，需求方是甲方，提供解决方案的是乙方， 部门间进行跨部门合作时，一定是为了共同完成一件事。既然如此，那就是这件事中的甲方说了算，内部的乙方要对内部的甲方负责。
在如何定位公司内部的关系上，有很多方法。我比较坚定地选择了从客户角度来定义，肯定也要讲合作，但“客户第一，合作第二”，很多组织内部可能是“合作第一”，两者的区别还是挺大的：
合作第一一般很容易带来部门间的相互扯皮、甩锅，互相觉得是对方的问题，由此争论不休。在公司里讲“合作”如果制度上两不相帮，最后耽误的是内部的需求方。还会出现部门之间关系看起来不错，但组织效率上不来，对客问题解决不了。“客户第一”定义了问题出现时乙方是问题解决方。
举个例子，比如我们部门打算招个人，然后招聘部门的同学觉得我们要招的人画像不对，因为我很可能对要招的人有多方面的要求，希望他哪方面都好，这就可能跟招聘部门的人产生一些分歧，这些无关对错，只是视角不同。
这该怎么解决呢？
首先就要通过深度沟通有个双方对齐的过程，如果沟通完了还是无法解决问题，那就听需求方，甲方的。否则，会变成招聘是甲方，我有资源，需求方求着招聘解决问题的情况，这样一来对于招聘来说就是凭关系说话，否则我就说你招人的方向不对不帮你招人。但需求方的问题解决不了，组织效率上不去。
如果你作为乙方觉得委屈，那就可以“举手”跟你的部门负责人反映，他如果也不认同甲方的做法，就“举手”让两个部门共同的上级来解决。
我们需要的是乙方想尽办法解决甲方需求的精神。通过这套机制来解决内部不同部门在握手环节的问题，它至少保证了公司部门间沟通协调的问题能简单有效地解决。
这种方法其实界定了组织内部发生冲突时部门间的关系，我们始终认为需求方是对的，因为需求方要对他的结果负责。
每个部门在公司里都有自己的甲方和乙方，增长部和客服中心是对最终的外部客户负责，作为他们的支持部门就要服务好他们，不能让销售和客服两边求人。
这样我们就通过“客户第一”的价值观把所有部门串起来了，前台的同学以外部客户为中心，中后台的同学以前台为中心。
工作能力其实就是你解决客户问题的能力，你的工作做得好坏是客户说了算。我们公司每年的大述职也都是由客户部门来评判打分。
敏捷组织最重要的是创始人要时刻被好奇心驱动
随着公司规模的扩大，组织面临的一个严重问题就是很难保持敏捷性，很多公司就出现了“大公司病”。
对于这个问题，我分享几点经验：
第一，我觉得作为CEO还是需要保持跟客户和员工的交流频率。易点云内部一直强调一个观念“产品问题看客户，组织问题问员工”。
我经常陪同销售团队进行客户拜访，每个月抽半天“陪访”，了解客户的反馈和需求。这个过程中能够真实地看到他们的销售计划，判断员工的销售水平，留意客户的反映、调研客户满意度。
组织管理其实是为了让每个基层员工好好工作，不管跟基层员工隔了几个层级，只要保持跟他们的密切沟通，就会注意到组织出现的问题。如果基层员工的工作状态出现了问题，一定是从CEO到他们之间的某一层级出现了问题，所以你就要找到这一层级，把你发现问题的经验和逻辑传递给这一层级的负责人。
“大公司病”很大的原因还是在于CEO并不知道一线的问题，而只要保持对客户的感知和对员工的感知，就很容易发现组织中的问题并及时进行修复、更新。
第二，要保证公司中各部门的负责人都是有共同使命、愿景的人，出现的问题就会少很多。
让这些高管也会去看客户、看员工。如果公司发展到这么大，只有你自己在关注出现的问题，问题就大了，但如果出现一大批跟你一起看问题的人，那及时发现问题的概率就更大了。以此保持对于客户和员工问题的敏锐度，而不会因为组织大了就产生了顿感。
第三，很多组织问题跟创始人心态有关。
很多公司创始人或CEO在公司10人、100人规模时能关注到一线的问题，可能到了千人、万人规模时就觉得关注到一线的问题挺难的，其实并没有那么难，这跟心态有关。
人到底是为了过程还是结果而活着？这个问题还是挺重要的。追求过程的人一般是好奇心驱动，可能更享受解决问题的过程，有人可能是追求有钱或者身居高位的感觉。
我一直认为，结果虽然很重要，是做事情的指向，但得到结果只会让人短期内开心，更重要的其实是探索的过程，顺带拿到结果。
如果用这种心态去经营企业，就不会因为获得了成绩而志得意满，也不会因为暂时没拿到结果而沮丧焦虑，心态自然会好。这样去处理复杂的组织问题，就不会觉得太累，而是能乐在其中。