李海涛/文 “富不过三代”是一句古老的中国民谚。但同样的民谚并不止于中国。在欧洲、美国和东南亚，都可以听到意思相似的说法。在现代社会，家族财富不能持久，通常表现为家族主要财富来源——家族企业传承失败。这不仅不利于家族的长久发展，同样会对社会财富的持续增长和人们生活的持续改善提出挑战，因为家族企业在当下和未来的世界经济中占有举足轻重的地位。
根据美国学者克林·盖尔西克（KelinE.Gersick）的测算，在全球范围内，家族所有或经营的企业占所有企业的比重在65%到80%之间。此外，全世界500强企业中的40%由家族所有或经营。中国也是如此。普华永道在《2021年全球家族企业调研——中国报告》中指出，中国民营企业中对国家GDP的贡献率超过60%，其中85%属于家族企业。
改革开放至今已四十余年，这意味着最初开始创业的中国企业家已经或即将到达退休年龄。在2023年胡润百富榜上榜企业家中，平均年龄已达59岁，其中男企业家平均年龄61岁，女企业家平均年龄57岁。我国民营企业一代企业家中，50岁以上的占比约为78%。中国企业的传承问题已经迫在眉睫。
而与家族传承紧迫性不相适应的是，中国大陆企业家家族在传承及企业继任计划的制定方面仍有所欠缺。目前，中国内地只有约16%的企业家家族制定了初步的、未经修订的继任计划。只有3%的家族有已经过修订的继任计划，这一数据与中国香港的数据大致相当（后者分别为17%和3%），但与全球平均水平（21%和9%）差距较大。
未经规划的传承将对企业和家族造成多重伤害，首当其冲是公司的形象以及家族声誉，但究其根本还是企业本身。
研究表明，中国香港、中国台湾、中国大陆和新加坡四个地区的家族企业在继承过程中都面临巨大的财富损失。在继承年度（新旧董事长交接完成当年，0年）前5年与后3年的对比中，企业扣除市场变动后的累计股票超额收益率平均约为-60%。
这一研究结果也与全球的趋势趋同。研究显示，全球约20%的富裕家族，其财富会在传承到第二代时即大幅缩水至巅峰时期的15%。约67%的家族财富从第二代开始下降，到三代或四代末期家族财富也只剩15%。
家族企业存在多种类型
在讨论家族企业传承与发展的问题之前，我们首先需要搞清楚什么样的企业才是家族企业？
家族控股、家族管理、家族传承的企业，可谓严格意义上的家族企业。但无论是在全球还是中国，现实中不可能如此精确。家族企业的三要素——控股、管理、传承是动态的。我们不能说某一项不符合就认定企业不是家族企业，也不能说仅符合某一项标准就可以认为是家族企业。
首先，创始人家族是否是最大股东，并非衡量一家企业是否是家族企业的唯一标准。法国体育用品零售商迪卡侬的创始人米歇尔·雷勒克家族持有44.5%的股份，但其大股东是穆里耶茨家族，后者持有45.5%的股份。宝马公司（BMW）由匡特家族持有46.8%的股份，另外53.2%的股份为公众所有。这两家公司仍然是家族企业，因为家族在企业经营中拥有较大发言权。换句话说，企业仍然为某个特定家族所控制。
在中国，民营企业不一定是家族内传承，但大量民营企业有家族控股和家族经营的情况，需要进一步进行分类。一般而言，家族控股程度高、家族参与经营程度高的企业，肯定是家族企业。家族控股程度低（股权分散），但家族参与经营程度高（掌握母公司、上下游企业的经营权），这样的企业属于家族企业。家族控股程度高、家族参与经营程度低（职业经理人经营）的企业仍然是家族企业。由家族创立、但现在公司家族控股和参与经营程度都比较低的企业，则属于公众企业。
一个典型的案例是日本KIKKO－MAN龟甲万集团。这是一家拥有350年历史的调味料生产企业。旗下的“万字酱油”及相关调味料产品在日本市场占有率超过30%，在欧美市场也占据领先地位。龟甲万的酱油最早投产于1661年；1917年，由日本千叶县的八个家族合并组建了“野田酱油株式会社”，当时的股权为八家平分。1980年，“野田酱油株式会社”更名为“龟甲万株式会社”。随着龟甲万集团上市，其股权不断被分散，目前八个家族实际控股龟甲万集团仅为3.41%的股权，但八大家族的分支成员始终控制着公司的经营权。所以，龟甲万集团仍然是一家家族企业。
传承与长期主义
从传承的角度看家族企业，为何有的家族企业传承会失败？
国内外的案例表明，首先是接班人选问题，即接班人在心智、能力等方面未达预期。其次是家族内部问题，即家族成员未能在接班人选上达成一致。这在多子女或企业家婚姻状况比较复杂的家庭中更为常见。如果在整个过程中，双方或多方长期角力，传承的挑战更大。然后是接班的时机问题。一般而言，企业发展平顺时更适合传承。如果外部经济环境严峻或行业遭遇整体性挑战，如产能过剩或宏观调控，接班人的考验过大，也容易出现传承失败的情形。最后是意外情况导致的传承失败，如一代企业家过早离任或离世，接班人仓促上阵。
通过上述问题中不难看出，企业要想传承顺利，需要关注几个关键要素。
其一，企业要提前选定和培养接班人，这涉及对接班人经营和决策能力的培养、对其价值观的影响、对其处理重大事件能力的塑造和观察，这是一个长期动态的过程，可能需要十年、二十年甚至更长时间。一般而言，企业规模越大、涉及行业越多，培养接班人的时间就越长。
其二，企业和家族掌门人需要择准时机开展传承。传承是一项重大的人事变革，可能会对企业的稳健经营带来挑战。因此，企业选择在发展顺利时传承，会比经营困难时成功几率更高。
其三，企业和家族掌门人需要尽可能提前预判未来一定时间内所在行业及经济形势的走向。对于可能发生的重大变化，掌门人和接班人都需要有所准备。
最后，无论是人的发展还是企业经营，都不可避免会出现一些意外事件。成功的传承通常都要有备选方案。
综合而论，所有传承关键要素背后都需要长期的规划、实践、验证与修正，背后的理念只有一个：长期主义。
一方面，要用长期主义的心态来选择、培养接班人，在确保接班人能力能够胜任的同时，其价值观也与企业家传承的理念吻合，才能使得企业发展走在整体正确的方向上。即使发生意外情况，整个家族和企业也能在价值观的引导下，做出大致正确的选择。
另一方面，或许也更为根本的是，要用长期主义来看待传承这件事——不仅是为家族和企业选择新的掌门人，更是要确保家族和企业长远发展，持续为社会创造价值。企业最初的诞生和发展或许是为了家族的存续，但归根结底，所有企业都是社会的企业。唯有持续解决社会需求、创造社会价值，企业才能获得持久的生命力。一个商业家族也只有在“企业因何存在”这一根本问题上始终保持清醒的思考，才能真正长久与企业为伴，获得发展空间。
在这方面，美国两家报业集团的案例可做验证。
一家是《信使报》（TheCourier-Journal)，创建于1916年。创始家族宾汉家族中的第二代大部分不懂经营，却持有股份，还被允许进入董事会，使得董事会长期陷于内部利益争执，无法做出有利于报业集团长期经营的决策，最终该集团在创办70年后迎来了被出售的命运。
另外一家是奥克斯·苏兹贝格家族创办的《纽约时报》。这个家族一直注重教育家族成员“要建设一份值得尊敬的世界级报纸”，为此牺牲一些个人利益也在所不惜。这个家族通过双重股权来确保对纽约时报的控制。家族成员也通过信托架构，约定绝不将具有投票权的B类股票出售给家族以外的人。虽然这意味着家族成员会牺牲出售股权带来的经济利益，但保证了企业所有权和控制权牢牢把握在家族手中。在选拔家族企业掌门人方面，能者居上的原则也被贯彻实施，这使得《纽约时报》迄今仍是备受尊重的顶级媒体。
传承的本质：为企业规划长期治理结构
家族企业传承都是以确保企业持续发展作为最终的目的；要实现这一目的，就要给企业设计一个科学的、可以持续运作的治理结构。
一般而言，一家家族企业涉及的关键权力有三种：所有权(Ownership)、控制权(Control)和管理权(Management)。三者简称“O—C—M”，即企业的治理结构。
相应地，家族企业传承会涉及三种利益相关方，即企业的所有者（股东）、控制者和管理者。如果三者合一，传承相对简单。但一般情况下，随着企业规模的扩大和家族成员的增加，家族成员当中，可能会有股东和非股东之分，会产生争夺企业控制权的可能，还会有是否能成为企业管理者之争。非家族成员的企业管理者也可能会被牵扯进来。这些多层次、多维度的关系，使得企业的治理结构变得复杂，传承时需要理顺的关系也就相应增多。
家族企业传承其实就是用提前规划好的科学系统的机制，长期理顺这三者间的关系，让企业持续发展，让身在其中的每一个人都能各得其所。
首先，所有权要回答的问题是企业归谁所有，涉及到三个具体问题：家族是否拥有股份、家族股东之间的关系如何、他们分别有何诉求。其中家族股东的诉求可能涉及收益权（分红）、投票权、决策权的安排和分配。
控制权涉及企业被谁、以何种方式控制，包括家族成员持股方式、董事会构成和管理层持股情况。它实际上讨论的是家族企业的治理问题。
管理权涉及谁在真正在经营企业，讨论的是家族是否参与企业管理及其参与程度、家族与企业管理层之间谁占主导地位，以及家族具体参与的企业决策是战略性的还是运营性的。
对于家族拥有企业所有权的公司，这些权力的归属大都围绕着特定家族成员或与家族关系密切的管理层展开。但还有更复杂的情况，比如龟甲万集团，虽然是上市公司，大部分所有权属于公众，但其控制权和管理权属于八大创始家族。这八个家族的企业传承就需要一整套细致周全的安排。“O—C—M”之外，还有两个因之而生的要素：价值和传承。其中，价值涉及的关键问题有两个：一是企业的“O—C—M”结构之下，价值是如何被创造出来的？二是我们是否能够通过优化“O—C—M”组合，让企业持续创造出更大的价值？而传承则需要考虑：家族希望把企业的管理权传给下一代还是交给职业经理人？什么样的遗产计划能最好地实现传承目的？传承的程序是怎样的？传承计划可能如何影响其他利益相关者？
对这些问题的考量，贯穿于企业传承的始终，也决定着传承的成与败。
传承的关键议题：特殊资产和传承障碍
除了企业治理结构，家族传承还需要考量两个要素。
一是家族的特殊资产，包括品牌影响，如丰田家族之于丰田汽车；管理能力，如任正非之于华为；创新精神，如乔布斯之于苹果公司；政商关系，如李嘉诚之于和记黄埔。这些特殊资产均与企业创始人高度相关，能否顺利传承，对于企业的后续发展至关重要。
二是家族传承面临的内外挑战。内部挑战包括家族争产、子孙挥霍、因循守旧以及二代接班人冒进。澳门赌王何鸿燊去世前后，其四房子女争夺遗产可以算是家族争产的典型案例。目前，在中国民营企业中，尤其是传统行业，广泛存在的、子女不愿直接接班等情况，也属于家族传承面临的内部挑战。
外部挑战则要更复杂一些。
从时间周期看，社会环境的变化可能给家族企业带来经营的困难。清朝末期，商人伍秉鉴从经营广州规模最大的外贸商号到家业衰败，背后就是两次鸦片战争导致的社会环境变化。其次是政策环境和行业周期的变化，导致整个行业面临发展危机，如地产行业和教培行业。此外，科学技术的进步也可能导致经济格局发生根本性变化。人类社会三次工业革命都深刻影响了家族企业的发展。当下正在进行的、以人工智能为代表的第四次工业革命，就已经为一些家族创造了巨额财富，最典型的莫过于英伟达CEO黄仁勋家族。相反，那些在新一轮工业革命来临时未能抓住机会或盲目冒进者，可能导致家族资产大幅缩水。还有一个外部挑战是家族企业所在国家关于遗产税的规定。在一些西方国家，遗产税最高可能高达60%。
相比家族企业经营多代、法治环境相对友好、产权相对清晰的西方家族企业，在中国，家族企业传承还有一个不小的障碍，即不够清晰的产权（“O—C—M”结构）状况。2024年年中发生的娃哈哈继承人宗馥莉辞职后又被请回的事件背后，就是宗庆后家族错综复杂的资产版图和产权关系。
综合家族的特殊优势和传承内外挑战，我们可以得出结论：家族的特殊优势越多、家族传承的挑战越少，越有利于家族企业内部传承。反之，家族企业传承就会面临一些困难。在实际的企业传承过程中，遇到困难的情况更为普遍。
根据家族特殊优势和传承挑战从少到多，一般把家族企业传承的基本情况和对应策略分为四种情况。
如果家族传承挑战比较少的企业，企业发展暂时不需要太多的外部助力，可以继续由家族持有。如果其家族特殊优势比较多，意味着家族本身是企业的正向资产，也可以继续由家族管理，即通常所说的子承父业。这要求家族内部有一整套培养、选拔继承人的机制，也要求家族人丁兴旺，保证后代中有合格的继承人可以选拔。如果其家族特殊优势比较少，即家族本身对企业发展并无太大影响，可以考虑引进职业经理人。这要求企业本身产权清晰，家族内部对于企业传承方案能基本达成一致，对于职业经理人也有比较好的信任。美的何享健家族就采用了这种方式。
家族传承挑战比较多的企业通常需要引进外部股东，以应对企业内外的传承挑战。这样的企业一般适合引入外部股东，变成一家公众公司。如果家族特殊优势多，为了保留这份正向资产，可以继续由家族管理企业。这样的治理结构多见于法治完善、信仰忠诚的社会环境中，比如日本。前文所说的KIKKOMAN龟甲万集团即属于此列。丰田汽车也是如此，创始家族丰田家族并不持有上市公司丰田汽车的多数股份，但丰田家族对于公司拥有极大分量的发言权。如果家族传承挑战多、特殊优势少，企业变身公众公司之后，可以顺理成章聘请职业经理人经营。
总而言之，家族企业传承就是用提前设计好的一整套机制，来确保企业的所有权、控制权、管理权得到妥善安排，帮助企业穿越周期，持续为社会创造价值。贯穿其中的根本理念是长期主义。除了机制设计，家族企业顺利传承背后还需要一整套家族价值观作为成功的保障。这将是本专栏下一篇文章将要探讨的话题。
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