当下企业管理最火的词，莫过于各大厂都在推动的“降本增效”。但是在实际操作中，很多企业存在不少误区，粗暴做法，使得效果大打折扣。如何才能做到在精兵简政后，还能增强企业竞争力，提升组织士气，增强客户信心，这里大有学问。
降本增效的目标应该是“一减三增”
降本增效的目的不能是单一的“减”，还要做到“增”。高质量的降本增效应该做到“一减三增”。
“减”就是要减成本费用，企业基于对环境的判断，以及内部业务分析，通过“三减”和“六降”，降低资本支出，降低运营费用，降低人力成本。
但如果只是一味地降成本，可能无法导致组织效率提高，甚至有可能下降。从内部来看，裁减业务，裁减组织后，会导致组织发生动荡，员工士气受到影响。面对不确定的职业前景，员工会减少投入。同时，各种流言蜚语，也会损害雇主品牌，给未来人才引进增大难度。
从外部来看，发布裁员信息可能会使客户担心公司的前景，担心产品和服务的质量得不到保障，降低了客户信心和购买欲望。不仅如此，外部的债权人，供应商，合作伙伴，也可能因此采取更多观望态度，减缓业务合作推进，或者收缩信用。
所以公司推动降本增效活动，从意识层面就需要树立“一减三增”的思维，既能减人力成本，有能增加合作方的信心，提升员工的士气，增加组织的效率。
降本增效过程中的利益相关者360度沟通模型，有助于我们全面思考策划降本增效的整体沟通策略，增强与利益相关者的密切沟通，非常有助于达到“一减三增”的总体目标。
组织的“三减”是降本增效的主战场
很多公司在降本增效时，最大的困难是不知道从哪里下手。减不下去就进行分摊，平均到每个部门，这种一刀切的方式实际上非常伤害组织。所以减员首先需要对组织进行细致分析，既减去冗余，又不影响公司竞争力。
第一减是减业务。很多企业在发展过程中，不想错过任何一个机会，星星点点布局很多孵化业务。摊大饼式的扩张，已经不适应当前经济环境。聚焦核心业务，适当去除各种衍生业务，多元化业务，是当务之急。
把所有的业务拉出来看，“两无一低”的业务坚决砍掉。“两无”就是外部无市场空间，公司无竞争优势；“一低”是从投资收益的角度，只为冲规模，投资收益低的业务。
第二减是减层级。传统组织中，有一些只为汇总信息，代行总部职能，或是上传下达而设置的层级，在信息技术高度发达的今天已经失去了价值，是重点需要减去的层级。
很多公司分管副总，只管一两个部门。有些部门内部，还设置部门副职若干，甚至助理若干。一些全国性组织，设有“总部-分管领导-大区-省-市-县（项目）”等垂直多层次汇报线，各层次还会设置一些职能部门，沟通效率极其低下。
从管理幅度上看，工业时代，一般白领管理幅度为5-8人，工人为10-15人。信息化时代，办公系统十分便利，沟通手段非常丰富，员工自主性也很高，完全可以让公司结构更加扁平化。管理幅度增加一倍没有问题。
第三减是减岗位。从粗放式扩张到精细化管理，需要把很多低价值，甚至负加值的岗位减掉，同时工作内容相似的岗位考虑整合，另外一些低频需求的岗位，可以考虑灵活用工（外包或者顾问）。
人力成本“六降”是降本增效速赢之策
除了组织的“三减”，为了快速见效，组织也可以采取直接降低人工成本的措施。但是，这些措施的实施，需要非常有策略性，千万不能草率行事。
六大降本措施，一般来说，应该从削减高管福利开始，在不景气周期，如商务仓，高管食堂，下午茶，各种高端会员卡等等，是首先需要减掉的。
其次是高管降薪。高管的恩格尔系数低，适当降薪对其生活不会造成太大影响，另外也是一种表率和决心。
华为将此写入了《基本法》：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度”。这样可以避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。到目前为止，华为的自动降薪机制启动过多次。
调整薪酬结构的具体做法很多。通常做的最多是调整固浮比，即把固定薪酬降低，增加与业绩挂钩的浮动薪酬。这里浮动薪酬的设计，就很需要经营思维。与规模挂钩，与盈利挂钩，与增量挂钩，与效率挂钩等不同方式，都包含了不同的经营考量。
也可以考虑采取延期支付，通常是把部分奖金延期两三年支付，如果达到某些业绩标准，可以增加；如果没达到，可以适当减扣。
薪酬结构调整的另一种方式，是考虑股权支付，即把薪酬的部分调整为股权价值。考虑股权的流动性较差，股权授予的价值应该高于现金薪酬。
上述六大降本措施，在实践中，很多企业都有采用。但建议依次进行，可以组合使用，但考虑对员工的影响，以及操作的难易程度，尽量不反着来。
企业在长期的发展过程中，外部环境千变万化，内部经营也有丰年欠年，组织降本增效，不仅仅是应急的举措，而应该成为一项常规的管理机制。
高质量的降本增效管理能力，是公司基业长青，迈向持续成功必须修炼的内功！
企业面临经济衰退周期，如何展现卓越领导力？
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作者： 吴胜涛。