早几年前，互联网医疗企业智云健康IPO时，赛诺菲中国成为该公司的四名基石投资者之一，且是认购份额最多的投资者。紧接着，赛诺菲中国又宣布与智云健康达成战略合作，计划在“预防、诊疗、预后”等方面展开合作。
当时，市场认为这是药企进行多元化投资的动作，但这笔投资背后，埋藏着药企在医保、集采升级后，寻求长远发展的一个伏笔。
近几年，施强医药、阿斯利康、恒瑞医药、医百科技等不论是药企还是供应商更为明确的动作，揭开了这个伏笔。药企通过自建、合作建设互联网医院，强化自身的销售渠道、能力，实现资源的整合，并逐步寻求更强的发展曲线。
一个问题是，过去近十年时间，那些具备互联网基因的项目设立的互联网医院似乎并没有在医疗的水面上激起大浪花，药企亲自“下海”，力量几何？他们的天赋是什么、能力范畴在哪、设立互联网医院的意义又是什么？
这也是本文试图解读的三个问题。
⚕️ 主笔/茯苓
✂️ 文章架构师/ 佳佳
出品/ 良医财经
01
药企设立互联网医院，真的有必要吗？
互联网医院的设立历史由来已久。
2010年开始，互联网医疗创业浪潮在中国兴起。许多创业公司涌现，推出了在线医疗咨询、预约挂号、在线药店等服务。这一阶段的互联网医疗主要集中在医患沟通和线上药店等领域。2016年国家出台《“健康中国2030”规划纲要》，在政府的大力推动“互联网+医疗”与传统医疗资源不能满足民众看病就医的市场需求的背景下，“互联网医院”应运而生，并且已经经过三个发展重要发展时期。
时间回到当前，随着集采政策的实施，药企的利润空间受到严重压缩，面临较高的院内市场准入壁垒和成本问题，让各家药企都在寻求新的发展路线。近几年不少药企向海外发展就是其中一个途径，除了这一方面，如何向内寻？
药企自建互联网医院成为一种新的趋势。
事实上，药品集采及处方外流政策影响，正在重塑药企的营销模式。
近几年，药企研发生产端与营销端均在发生根本性变革。过去，药企生产药品，然后通过医药代表在院内进行学术推广。如今，药企主攻VBP（带量采购）市场，深挖基层院内市场。但是，如果药品不在集采范围内，那么销量势必受到影响，所以，一众药企在营销端，从以医生为中心逐步转变为以患者为中心，需要拓展直接面向C端的院外线上、线下市场。
这也导致，对于以医生资源、药品资源为传统优势的药企而言，需要在当下构建能够直接面对院外及直接面向C端的平台，以巩固自身的销售能力。而互联网医院平台，就是一个将已有优势资源线上化，融合医患药三要素，连通院外营销的重要渠道。
过去，互联网医院大多由三方互联网医疗机构设立，或者地方医院协同在线问诊机构合作设立。一方出资源和数据，另一方出技术和服务。但如今，为了更好地寻求发展，药企也纷纷设立互联网医院。
从功能上看，互联网医院不仅可以整合药企的资源，将大量医疗资源和医患流量引流到平台上进行转化；更重要的是，互联网医院具备复诊处方购药的功能，能够满足医院的日常需求之余，也能帮助药企发展新的业务线、增大营收。
这些资源和服务，能够为药企实现与客户更近距离地对接，而不必通过三方机构，最终实现增强销售渠道的功能。
《2024医药数字营销行研报告》指出，当前药企愈发重视院外市场的主要原因是市场环境倒逼药企创新增量市场，并且院外市场具有良好的营销条件。
这一背景下，更多的药企开始试水互联网医院。
02
药企开互联网医院，怎么才够格？
解决了为什么要建设互联网医院的问题，下一个问题就是如何建设互联网医院？
想要建设互联网医院从功能上看并不难，但要建设一个能反哺药企业务、达到药企发展目的的互联网医院，则需要从根源出发，先搞清楚，自己想要什么再行动。
从当前的挑战看，建设互联网医院的难题，还是在于建设过程中，需要高效获取患者用户、引入高质量医生，并为两者提供服务。此外，聚集医生资源、患者资源的过程，其中可能涉及多方利益，需要平衡不同的诉求，而要建立平衡，本质还是从平台的定位就要刨析清楚。
先从定位着手，从围绕医生，到围绕患者。
过去，药企始终秉承“以医生为中心”的理念， 一切市场、营销策略均围绕医生展开。集采以后，药企营销开始投向院外市场，构建患者管理平台，直接触达患者。
这也意味着，药企建立互联网医院需要定位明确，以患者为中心构建全生命周期的服务。而想要全生命周期地服务患者，则需要直接触达到他们的真实痛点和需求：
第一，提供疾病和用药的科普，患者需要了解医学常识、药物的配伍使用等信息；
第二，整合资源实现疾病咨询、问诊、处方、药品、支付、配送、复诊等全流程闭环服务；
第三，整合数据，明确患者需求，提供更加个性化的医疗服务。
值得注意的是，药企进行患者管理的核心目的是，提高患者依从性，而不是提高客单价，从而获得更高的用户全生命周期价值。
再从患者服务入手，依托于医生IP打造的营销策略。
从终极目标看，直接触达患者，并激活这种资源引流到药企，根本上需要互联网医院提供患者迫切需要的资源作为置换，而患者到互联网医院最基本的需求就是医疗资源的需求。而后者则需要管理患者的这些需求。
那么以孵化医生IP为切入点，进一步打通公域流量引流到私域体系中，并以私域体系和互联网医院的功能相结合，形成最终全商业转化的闭环，这才是药企打造互联网医院的最佳路径，也是进行患者管理的核心所在。
患者服务的核心是内容生产和服务供给，需要向患者提供其可以理解的个性化医学内容，又需要具备随时触达患者，向患者交付健康服务的能力，需要药企具有扎实的内容运营能力。
以医百科技为例，通过打造医生IP的方式聚合公域患者用户引流到以社群为主的私域化留存，进而通过社群日常的运营和推广与用户建立粘性，最后从社群引入到医患一体化的管理平台，或者是互联网医院，实现更加专业化的患者院外服务，将患者最终处方购药的需求引导至互联网医院平台实现，以此促成就诊转化，形成完善的全商业转化闭环，也进一步解决平台引流效果差的源头问题。
最后从解决方案入手，通过药品链接患者和医生，区域化服务患者、医院。
相比于互联网企业建设互联网医院，药企的优点在于专业性更高，且掌握的药品、医生资源更强大。那么这一优势下，通过药品链接医生和患者就是药企－互联网医院的强项所在。而值得一提的是，在具体的建设中，药企可以选择区域化重点打造互联网医院，重度为区域内的医院、医生、患者提供精细化服务，然后再扩大区域范围，复制成功链路。
以施强医药为例，基于熟医患模式，施强医药打造了药企专属专科互联网医院，并布局院外终端市场医学服务。
良医了解到，在建设互联网医院前，施强医药考察各地互联网医院政策后，最后将其互联网医院落地在了海南、桐庐，并于2019年9月、2020年7月相继取得了海南施强互联网医院牌照、桐庐施强互联网医院牌照。施强医药也曾考虑，是否有必要在各个省市分别开设一家互联网医院，为医生提供更好的服务载体。但出于实际，他们仅选择了自建两家互联网医院，分别覆盖和服务南北等地区患者。
让施强医药选择打造以男科专科为主的互联网医院，而非综合性互联网医院，与施强医药自身基因紧密相关。在过去二十多年里，对男科专科的深耕，使得施强医药手中握有大量男科医生资源。
在施强上线以男科专科为主的互联网医院后，可以迅速推动男科医生的线上化，再造线上医生资源池。男科单品销售额能够过十亿的复方玄驹胶囊，以及线上男科专科医生资源池的快速增长，在短时间内也难以成功复制，这对施强医药来说也会是其未来的竞争优势所在。
除了自建互联网医院，不少药企由于没有自建能力，选择了合作方式。比如某内资药企，搭建专属互联网医院平台前主要采用传统线下销售方式，产品营收目标难以实现，院外销量亟需提升：在既往运营中，企业缺乏院外营销的精细化管理经验，医患资源外流，药企核心利益难以保障；现有患者管理模式需要优化，用户资源管理和价值数据沉淀困难；患者教育难以开展，患者依从性有待提高。
为此该内资药企与医百科技合作，借助医百自研的100 . eHospital互联网医院产品，根据企业需求进行1:1技术实现，并不断迭代更新；成功满足了布局院外市场、支持销量溯源、一体化平台沉淀企域数据等需求。
无论通过自建还是合作，药企下场自己做互联网医院，都已经成为当前，建立自身强壁垒和护城河的必由之路。
03
药企要发展，如何做到“长期主义”
近几年，集采给整个医药行业带去了极大的变化。一个非常明显的变化体现在营销端，不能再按照过去医药代表的路数进行企业发展，而是要深度链接C端患者。院内市场的高进入门槛，让药企开始将目光盯上院外市场。
而想在院外市场有所发展，全渠道运营已成为业内共识。具体在执行层面，药企主要面临以下挑战：
第一，院外线上处方药市场。
可以说，医保支付问题一直是最大挑战，不纳入医保，院外处方市场就没有足够多的患者。但是集采后，纳入集采的药品价格大幅下降，为了维持全渠道销售体系价格的一致性，院外市场的药品价格也会相应下调，从而导致院内外价差缩小（院内医保报销外自费部分和院外全自费部分之间的差价缩小），院外的互联网医疗的便捷性优势就体现出来了，患者可能为了节省时间和便利性，就会选择在互联网医疗平台上问诊购药。因此，集采对于包括互联网医院在内的院外处方市场来说，都是一个发展的契机。
第二，医药电商市场。
随着美团等线上平台可以使用医保，加之京东健康、阿里健康等互联网医药电商平台逐步做强做大，抖音、快手等短视频平台杀入医药赛道，让药品的销售渠道不断多元化。渠道虽多带来了新的挑战就是，药企投入大量资源做好动销，在公域流量平台上的获客成本越来越高。
第三，技术和运营难题。
药企普遍认可建立私域患者管理平台的重要性，但是，如何通过链接医生对患者的疾病、诊疗、支付和配送进行服务，如何通过不同渠道的不同特点与医生和患者进行协同互动，如何针对不同目标群体提供符合其偏好的内容，如何进行信息化建设等等，在这些方面，药企的技术和人才上都会遇到挑战。
所以不少药企虽然想要建设互联网医院等平台渠道，但苦于没有技术，他们更加倾向于合作共建的模式。
过去，医百就是一个比较典型的共建方，通过互联网的技术，帮助要起床面向企业存量客户，通过互联网医院可实现诊疗/营销/服务一站式转化落地。
比如，针对医患一体化服务平台：提供全生命周期疾病管理服务，延长患者DOT，互联网医院作为专业化医患交互平台，可围绕患者提供线下线上一体化、诊前诊中诊后全病程健康管理和康复服务；
针对聚焦处方服务的泛DTP平台：打通互联网+复诊续方+在线购药闭环，实现院外渠道拓展；
针对患者用药数据追踪平台：支持以药品为中心开展真实世界数据收集，反哺药品研究；
针对一站式营销服务转化平台：丰富的线上诊疗/学术营销服务，有效加强处方驱动及活跃度。
这些功能能够帮助药企多维度地为用户服务，并多场景地为药企实现业务的升级。
04
良医财经的思考：
找对适合自己的方式，才是最重要的
在集采的大背景下，不同企业规模、不同产品结构、不同渠道、不同领域的药企，互联网医院对其的价值也不同。
良医看来，并非所有药品都适合线上销售，也并非所有的药企都适合建设互联网医院，这跟产品的属性、所处生命周期的阶段等因素密切相关。
比如，一些药企推出的药品，如果属于早期或成长期品类，那么互联网医院就能够大大地提高药品的宣传，和可及性。但是如果是非常成熟的药品产品，且在院内有了较大的用户基础，那么互联网医院能做的营销提升就比较少了。除非药企能拿出更优惠的政策提高这类药品的竞争力。
除了以上问题，药企是自建互联网医院，还是与合作方共建，还是要基于自身的能力范畴，选择最适合自己的模式。