撰 文|魏浩征 劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人，《自驱型组织》作者
近日，香港四大地产商之一——郑氏家族“新世界发展”的重大人事调整，犹如一场突如其来的风暴，席卷了商业界。
11月3日，新世界发展公布，郑志刚辞任行政总裁，调任为非执行副主席及非执行董事，新世界首席营运总监马绍祥已获委任为行政总裁。此外，郑志刚辞任周大福执行董事职务、新创建集团非执行董事，以及新世界百货中国非执行董事及主席等职务。
与此同时，郑氏家族私人投资旗舰公司“周大福企业”也进行了高层调整，郑家纯幼子郑志亮等三人被任命为联席首席执行官，而郑志刚却不在其列。这一系列举措，无疑标志着郑氏家族内部正经历着一场深刻的人事变革。
在当今风云变幻的商业世界中，企业传承如同一场惊心动魄的接力赛，关乎着家族荣耀与企业未来。而在中国乃至全球的商业版图中，郑氏家族的传承故事无疑成为了人们瞩目的焦点。
企业传承，这一热门且紧迫的议题，在内地企业转型升级的浪潮中，如巨石击水，引发阵阵波澜。企业家们绞尽脑汁，试图在这场充满挑战的交接班中找到最佳路径。与此同时，在国际金融中心香港，企业传承同样备受关注。“新世界发展”近期的人事变动，恰似一颗投入商业海洋的巨石，激起千层浪，为我们观察企业传承与治理提供了一扇关键窗口。
郑氏家族传承：
一场深谋远虑的接力长跑
新世界集团，由传奇人物郑裕彤于 1970 年创立。作为香港四大豪门家族之一，郑氏家族手握新世界发展和周大福珠宝两大王牌板块，旗下四家上市公司，如璀璨星辰般横跨房地产、珠宝、酒店、基建等诸多领域。
历经数十载的风雨洗礼，新世界集团已然成为香港乃至全球商业舞台上的耀眼明星。然而，在截至 2024 年 6 月的财年中，新世界发展却遭遇了 20 年来的首次亏损。
郑志刚，自幼沐浴在精英教育的光辉之下，曾在高盛、瑞银等国际顶级投行磨砺，自 2006 年回归家族企业以来，一路坚定地踏着第三代郑氏家族继承人的步伐稳步前行。2007 年获委任为新世界发展执行董事，2012 年出任执行董事兼联席总经理，2015 年改任为执行副主席兼联席总经理，2017 年改任为执行副主席兼总经理，2020 年改任为执行副主席兼行政总裁，登上了家族企业的权力巅峰。郑志刚亦为新世界集团若干附属公司董事，包括周大福董事。他一手打造的 K11 艺术购物中心品牌，在商业地产领域独树一帜。然而，从财务运营效率的角度审视，K11 购物中心的表现却未能达到行业平均水平。
2023 年末，郑氏家族二代掌门人郑家纯在专访中语出惊人。他直言家族传承未必一定要由家族内部成员接班，若没有合适人选，对外招聘亦可。他认为，如果接班人不能“才德兼备”，只顾及自己一房的利益，那么由股东会来决定接班人的去留，便能有效避免这种潜在危机。这一言论，被外界解读为对郑志刚的一种鞭策与期待。
如今，随着职业经理人马绍祥接任行政总裁一职，郑志刚正式离开了家族企业的权力核心。但郑家纯并未完全放弃郑志刚，而是给了他一个喘息与成长的空间。
根据公告，郑志刚持有的 AC Group Limited 将以 5900 万港元从新世界发展购买 5 家 K11 关联的运营公司，并另外支付 1.5 亿港元买下 K11 的独家管理权。此外，AC Group Limited 还需要向新世界发展每年支付商标许可费以及每个轻资产项目的费用。作为乙方，AC Group Limited 每年能因此获得最高 3.7 亿港元的服务费。这一系列举措，或许可以被视作郑家纯给予郑志刚的又一场“修炼”与考验。
尽管郑家纯已年届 77岁高龄，但他依旧坚守工作岗位，并且亲自主导了此次人事安排。他期望家族成员各司其职，强化企业管治，为家族企业的长远发展筑牢坚实的基础。
郑氏家族的企业传承之路，并非一帆风顺。二代的郑家纯在43岁正式接班后，两年便因债台高筑致使郑裕彤重新出山。如今，三代的郑志刚也走到了与父亲当年相似的境地，今年恰好也是45岁。这一巧合不禁让人对郑志刚的未来充满了更多的期待与猜测。
多年来，郑志刚一直将自己定位为“家族创业家”，并且被广泛视为接管家族企业集团的最有力人选。然而，随着此次人事变动，他的未来充满了不确定性。如果郑志刚能够打一场漂亮的翻身仗，或许他还有机会重回权力中心，继续书写郑氏家族的辉煌篇章。
作为郑氏家族的“话事人”，郑家纯早已意识到家族传承的重要性。他提出把决定权交到股东会手上的大胆想法，并强调家族的传承不仅仅关乎生意，还关乎文化和理念。近年来，他着手操刀家族企业的“顶层设计”，不断寻觅合适的人选进入公司的关键岗位。
为了推动郑氏家族商业帝国的长盛不衰，郑氏家族在传承上可谓多管齐下。
其一，将公司分拆上市，为传承精心布局。与李嘉诚、李兆基不同，一代掌门人郑裕彤没有“活到老、干到老”，而是早早选择退居幕后，安排子女们上位接班。二代掌门人郑家纯也效仿父亲的做法，很早就安排郑志刚等家族第三代接棒。
对于庞大复杂的家族生意而言，上市无疑是平衡多方利益的保底路径。郑家纯沿袭父亲的理念，在合适的时间及环境下尽量将公司业务分拆上市，提升经营透明度，接受公众、政府的监管。通过这一举措，将家族企业转变为公众公司，为传承奠定了更加坚实的基础。
其二，家族信托建构股权金字塔。和许多海外的豪门家族一样，郑氏家族的传承也离不开家族信托的支撑。
根据公开资料显示，郑氏家族的两个离岸家族信托公司Cheng Yu Tung Family (Holdings) Limited和Cheng Yu Tung Family (Holdings II) Limited，通过共同控股周大福控股而持有家族企业。通过将家族企业股权装入离岸家族信托，并提前规划好资产分配事宜，郑裕彤家族避免了家族的内耗，凝聚了家庭成员的向心力。
在“分工不分家”的集体接班模式下，郑氏家族的未来究竟会走向何方？这无疑是一个值得我们进一步观察与思考的问题。
企业传承的本质：
价值观与组织心智
传承，究竟“传”的是什么？这是一个深刻而关键的问题。如果不将其考虑清楚，传承便难以持续推进。企业传承绝非权力与职位的简单交接，而是一场涉及组织治理理念、运营模式以及组织管理模式等深层次的革新与蜕变。在这场变革中，价值观、企业文化以及应对市场变化的经营管理哲学，如同熊熊燃烧的火种，被一代又一代地传承与发扬。
从郑裕彤创立新世界集团，到二代郑家纯的稳步发展，再到三代郑志刚的创新突破，每一代的交替都伴随着企业在不同发展阶段对治理理念的深刻调整。这种调整，不仅体现在企业规模的不断扩张与业务领域的持续拓展上，更体现在如何在家族成员管理与现代化治理之间找到那个微妙的平衡点。
郑志刚精心打造的 K11 艺术购物中心品牌，便是他在传承家族商业根基的同时，试图注入新的商业理念和运营模式的生动例证。然而，运营效率未达行业平均水平，也暴露出在传承过程中，新的理念与既有组织体系融合时可能遭遇的困境与挑战。这种挑战，不仅仅是对家族企业物质资产的考验，更是对家族商业文化、价值观以及经营哲学的深度检验。
企业治理机制与组织模式的背后，隐藏着更为复杂的组织心智、组织假设以及领导力等核心问题。首先，我们必须明确组织的本质。它是统治一帮人的工具？是冰冷不能出错的机器？是温暖的家庭？是充满竞争的球队？还是具有生命力的有机体？不同的定义将引领我们走向截然不同的治理路径。
在企业家的心目中，组织究竟意味着什么？这一问题的答案决定了他们如何看待自己所创办的企业，以及这些企业在他们心中的地位与分量。接下来，我们需要深入思考的是，以何种方式将大家组织起来，才是最有效的。
传统的自上而下的管理方式，在确定性较大的时代或许还能奏效；但在当下这个不确定性大增的复杂时代，这种方式已显得捉襟见肘。我们需要根据不同的业务场景，灵活选择自上而下的命令式管理、自下而上的自组织式管理，抑或是两者相结合的方式。
此外，组织与员工之间的关系也是我们需要深刻反思的问题。组织是服务于员工，还是员工服务于组织？组织是以老板或股东为中心，还是以每一个员工为中心？这些问题的答案，将直接影响到我们治理体系的设计与落地。
组织治理体系的设计虽然是一个充满技术含量的工作，但要让其真正运转起来却并非易事。我们不能单纯地认为，只要设计出一个完美的治理架构，将所有权、治理权、监督权、经营权、管理权等权责关系梳理清楚，就能确保企业的顺利传承。治理体系的落地与运转，涉及到诸多复杂的问题与挑战。其中，最核心的挑战在于企业一号位的领导力。
企业一号位的观念进化，将直接决定治理体系能否真正意义上运转起来。我们需要思考如何激发组织的活力，如何调动每一个利益相关者的积极性与创造力，共同应对复杂的问题与挑战。只有组织变得越来越开放，才能够实现真正意义上的传承与可持续。
面向数智化未来的企业，必定是一个“群智”企业，它依赖的是群体智慧而非个人的英雄主义。这种群体智慧的基础，便是员工在工作中的幸福感与自驱力。只有当员工在工作中感到快乐与满足时，他们才会主动承担责任、积极创新、追求卓越，从而为企业带来高绩效与持续的发展动力。
如果我们仍然将员工视为工具或雇佣兵，那么所谓的组织治理与组织传承都将失去其真正的意义与价值。因为真正的传承，不仅是对物质资产的交接与延续，更是对企业文化、价值观以及经营哲学的深度传承与发扬。只有当员工与企业形成命运共同体时，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现真正的可持续发展。企业传承，是一场深刻的变革，是一次对未来的勇敢探索，更是一种对商业智慧的传承与升华。
一个硬币的两面：
家族化传承与职业化传承
在企业传承的宏大画卷中，家族化传承与职业化传承犹如两轮驱动，共同推动着企业驶向可持续发展的未来。
家族化传承，作为一种源远流长的企业传承方式，在郑氏家族等众多案例中得以生动展现。将公司经营管理权传承给子女等直系亲属，有着不可忽视的独特优势。家族成员与企业之间往往有着深厚的情感纽带，这种情感如同坚韧的绳索，紧紧地将家族与企业连接在一起。他们自幼便在家族企业的氛围中成长，耳濡目染着企业的运作，对企业的文化和价值观有着天然的认同感。这种情感联系和认同感，宛如企业的稳定之锚，在市场的波涛汹涌中，有助于保持企业战略的连续性，确保家族文化得以传承，使企业在面对市场变化时，能够坚守稳定的内核。
然而，家族化传承并非一路坦途，也面临着诸多挑战。一方面，家族内部复杂的关系可能影响决策的客观性，任人唯亲的现象时有发生，难以实现优胜劣汰的良性竞争。另一方面，家族成员的能力和视野可能存在局限性，在现代企业复杂多变的市场竞争环境中，犹如被困于狭小的井口，难以窥见广阔的天空。因此，如何在保持家族情感纽带的同时，巧妙地引入外部专业力量，成为家族化传承亟待解决的关键问题。
与之相对，职业化传承则强调将公司经营管理权传承给职业经理人。职业经理人通常具备丰富的行业经验和专业素养，他们如同技艺精湛的航海家，能够基于市场导向和专业分析做出决策，为企业在竞争激烈的海洋中指引方向，有助于企业在竞争中保持领先地位。这种传承方式在接班团队选择的宽泛性、创新思维、治理结构进化、变革能力等方面具有更强的优势。
然而，职业化传承也并非完美无缺，同样面临着一些挑战。首先，职业经理人的忠诚度可能不如家族成员那般坚定。他们更关注短期业绩，以实现自身的职业目标，这与企业的长期战略发展可能存在冲突。其次，职业经理人对企业的文化融入需要一定的时间，如同新移植的树苗需要适应新的土壤，若融合不好，可能引发企业内部文化冲突。因此，如何确保职业经理人与企业价值观的高度契合，成为职业化传承需要密切关注的重要问题。
事实上，家族化传承与职业化传承并非零和博弈，而是可以相互融合、共同推动企业发展的双轮驱动模式。并非所有二代都对一代创办的企业和事业没有兴趣或缺乏能力，关键在于如何激发他们的潜能和责任感，使他们成为企业发展的新动力。就如同挖掘一座蕴藏着无限潜力的矿山，只要找到正确的方法，便能释放出巨大的能量。
在交接班过程中，企业需要建立一套完善的治理体系，确保交接的顺利进行。这包括通过家族信托等方式建立股权金字塔，构建利益共同体，使各方的利益紧密相连，如同编织一张坚固的利益之网。同时，在“法治”的基础上，通过“文化治”乃至“无为而治”建立价值观共同体，凝聚人心，激发组织活力。此外，企业还需要警惕组织内部的官僚主义倾向，推动组织向更加敏捷、灵活的方向发展，以适应市场变化和挑战。
未来的企业领袖需要具备更高的智慧和勇气，在家族化传承与职业化传承之间寻找最佳平衡点。在具体实践中，企业可以通过设立接班人培养计划、引入外部顾问团队、建立多元化决策机制等方式，促进家族化传承与职业化传承的融合。同时，企业还需要关注接班人的个人成长和能力提升，为他们提供充分的锻炼机会和资源支持，使他们逐渐成长为能够独当一面的组织领袖。通过这些努力，企业可以确保交接班的顺利进行，为未来的发展奠定坚实的基础。
寻找支点：
平衡传统与创新的力量
在企业传承的宏大征程中，这一过程绝非仅仅是对过去的简单继承，更是对未来的勇敢开拓。于这一关键进程里，积极拥抱变革，全力提升自身的敏捷响应能力与灵活适应能力，无疑是企业实现持续发展的核心命脉。
郑氏家族在企业发展的不同阶段，始终如一地保持着对变革的高度敏锐洞察以及果断行动决策。无论是如郑志刚职位变动这般重大的人事安排调整，还是职业经理人的适时引入，其根本目的皆是为了更好地契合企业发展的实际需求，确保企业在错综复杂、变幻莫测的商业环境中始终保持强大的竞争力。
创新，作为企业发展的核心驱动力，对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。在郑氏家族企业中，郑志刚精心打造的 K11 项目，无疑是一次大胆而勇敢的创新尝试。然而，在创新的漫漫征程中，企业不可避免地面临着传统运营模式的制约与挑战。如何精妙地平衡好创新与传统的关系，已然成为推动企业持续发展的关键核心所在。一方面，企业必须深深尊重传统的家族文化、经营理念以及成功经验，因为这些是企业发展的坚实基石，是企业灵魂的重要组成部分。另一方面，企业也要拥有敢于突破传统的勇气，勇于尝试新的技术、管理模式和业务方向，以强力推动企业的转型升级和持续发展。
企业传承不仅是家族财富和权力的传递，更是企业文化、经营理念、价值观和组织管理模式的延续与创新。在传承的漫漫征途中，企业需要积极拥抱变革，努力提升自身的敏捷响应能力和灵活适应能力。同时，也要高度注重创新，不断尝试新的技术、管理模式和业务方向，以强力推动企业的转型升级和持续发展。在平衡传统与创新的艰难过程中，企业需要建立开放包容的企业文化，鼓励员工和接班人勇于创新，并建立有效的风险评估和控制机制。只有如此，企业才能够在传承中不断创新，在创新中持续发展，实现长期的繁荣与稳定。