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最近，群内有一位在外企工作了20年的朋友离职，跳槽到了民企，不到半年的时间再次离职，他感到很困惑，昨天和我沟通了很久。
这种故事很多，近年来，不少民企频频引入外企背景的高管，也有许多外企高管转型到民企发展。但整体来看，能成功转型的比例不算高。
许多高管感觉曾经在外企的成功经验和模式，变得不再起作用，也就是我们常说的空降兵的“水土不服”。
那么，究竟是什么让这些曾经在外企风生水起的管理者们，在民企中感到举步维艰？
造成财务高管们“水土不服”的深层原因有哪些？
民企的生存压力和结果导向是让许多外企高管感到喘不过气的原因之一。
外企注重长期规划，着眼于战略发展，但民企的老板们更加看重短期的成败。
尤其是对于那些中小型民企来说，企业的存续很大程度上取决于能否在短期内获得较好的盈利。
老板们需要看到立竿见影的效果，而对于高管来说，原有的外企经验往往不适用于这种“短期内定输赢”的环境。
这种短期压力，打破了空降高管们对战略和长期规划的信仰，也让高管的价值无从体现。
我的那位朋友就提到，他刚开始希望能够帮助企业制定系统化的流程和标准化的管理体系，但在老板眼里，这些并不重要，关键是每个月的销售数字能否达标。
民企的规则和管理方式与外企截然不同，这也让许多高管们感到难以适应。
外企的管理体系通常是层层递进，有条不紊，而民企的管理方式则更多依赖于创始人的个性化决策。
很多外企高管初来乍到时，都曾和老板谈得非常融洽，觉得双方理念一致。
但一旦进入实战，发现老板们的管理风格其实非常随意，根本无法按照既定的规则推进。
这种矛盾让高管们在工作中常常陷入被动，甚至质疑自己的价值所在。
我的朋友在民企的半年里，经历了多次类似的情况：老板先是同意推行一个新制度，但在面对员工的质疑时，又迅速改口，完全否定之前的决策。
这种反复无常，让高管们感到失落，更让他们的职业自信心受到了极大打击。
民企的组织能力和团队基础的不足，也让许多高管感到无所适从。
在外企，管理者们习惯了拥有一支专业、训练有素的团队，大家各司其职，工作流程顺畅。
但到了民企，高管们发现自己不仅要扮演战略决策者的角色，还要亲自培训团队成员，甚至要从最基础的工作做起。
这样的角色转换，对于习惯了高效分工的外企高管来说无疑是一种巨大的心理落差。
我的那位朋友就提到，他在民企里感觉自己像一个“救火队员”，每天忙于处理各种细枝末节的问题，而这些问题在他之前的外企工作中，是根本不需要他亲自去处理的。
民企老板的个人风格和公司文化，对外企高管来说是一道难以逾越的鸿沟。
在外企，大家习惯于用数据和逻辑说话，而在民企，老板的个人意愿常常高于一切。
外企的“Nothing Personal”文化，让管理者们可以专注于工作本身。
但在民企，很多决策的背后是老板的个人偏好和情绪波动。
这种“Everything Personal”的文化，让外企高管们感到无法适应，甚至感到屈辱。
我的朋友就提到，他在民企工作期间，老板因为一次意见分歧，当众指责他“太书呆子气，不懂得变通”。
这让他第一次在工作中感受到自己的专业精神居然成了被批评的对象。
要想空降成功，有哪些可具体实施的策略？
外企高管要想在民企中成功适应，需要掌握一些生存之道：
找到平衡点
高管要尽快体现出自身的价值，首先要不被淘汰。
老板给你这么多的钱，你就一定要让自己的价值尽快体现出来，要有这种意识和紧迫感，否则就会比较危险。
高管们需要通过一些可以立竿见影的小项目入手，通过短期内的成果，来证明自己的能力。
比如通过改善费用报销的流程，来提高工作效率。
这样的做法可以快速在老板面前站稳脚跟，为未来更大规模的改变奠定基础。
定位角色：
明确自己在新企业中的角色，是重新塑造自我，还是持续成功，心里要有一个大致的方向。
中国企业一般都是要求你持续成功，也就是说希望你既要有提升，又不能有减分，是在稳定的基础上提升。
帮助企业实现改变：
高管需要坚信老板需要你帮助企业实现某种改变。在工作中会碰到很多困难，老板可能会不让你改这，不让你改那，怕有风险。
有的时候你会迷茫，会问自己，到底老板请我来干嘛？
这个时候千万不要否定自己，老板请你来一定是要你改变一些事情的，只是还没找到顺利改变的方法。
所以你应该专注于寻找改变的方法，而不是打退堂鼓。
研究老板并懂得借力老板
高管还需要研究并借用老板的特点，理解老板的管理风格，并有效借用这些特点来实现管理目标。
创始人式管理者往往有很强的创新意识，对生意机会有很好的直觉和敏感。
空降高管需要认真听取他们的意见，即使听上去不是很有道理。
快速适应
高管还需要具备三种能力：学习能力、情绪调整能力和文化适应能力。
学习能力是指不能照搬照套，要根据实际情况灵活多变；
情绪管控能力是指在不同环境中保持平和心态，这点特别重要。
文化适应能力则是指入乡随俗，到哪个山头唱哪个歌。适应企业文化和氛围。
团队管理：
高管在新环境中应注重团队管理，尤其是培养团队的思维方式、基本技能和专业水平，以提高整体团队的效率和表现。
来自外企的高管，可以通过帮助团队成员提升专业水平和建立以客户服务为导向的思维方式，逐步提高团队的整体能力，从而在企业中发挥更大的作用。
从短期上来说，前六个月的时间要保持学习心态、帮助下属、找出老板最头疼的问题并解决，以及不断创造小的成功以赢得信任。
从中长期来说，在六个月到一年之间，高管需要避免带旧部下、就事论事、找到有效的沟通方式、避免过多抱怨等。
只有这样，高管们才能真正适应民企的文化，克服环境和文化差异带来的挑战。
当然这种妥协和适应的过程，注定是痛苦而漫长的。
对于那些在外企多年，已经习惯了开放、透明、尊重个人意见的高管们来说，民企的文化常常让他们感到不堪重负。
不得不一次又一次地在“听从老板”与“坚持专业”之间做出选择，而每一次的妥协，都是对职业信念的一次打击。
我的朋友在与我交谈时，就提到他最大的困惑是：“我知道老板想要的是什么，但我总觉得这样做是违背职业精神的。
我真的能为了生存，去彻底放弃自己的专业判断吗？”
这种内心的矛盾，或许是许多外企高管在民企难以长期立足的根本原因。
他们一方面希望能够运用自己的专业知识和经验，为企业带来改变；
另一方面，他们又无法接受民企中随处可见的“不专业”和“拍脑袋”决策。
两者的冲突，在工作中陷入了无休止的挣扎，也让高管们最终选择了离开。
对于那些准备从外企跳槽到民企的高管们来说，或许最重要的不是如何去改变民企的管理模式，
而是如何在这样的环境中找到自己的定位，调整好自己的心态。
是坚持自己的专业判断，冒着得罪老板的风险去推动改变，还是学会适应民企的游戏规则，暂时放下自己的一些原则？这两者之间的平衡，究竟该如何找到？
也许，这正是每一个从外企到民企的高管们需要认真思考的问题：在职业转型的过程中，我们究竟该如何定义自己的价值？是为了适应环境而改变自己，还是坚持自己的职业信仰，哪怕因此失去机会？
大志 简介
企业财税顾问，高级会计师,中国注册税务师，20年财务管理实战工作经验。
曾服务于中国企业500强及互联网上市公司，担任上市公司、电商公司、500强制造业、物流等集团公司的财务总监岗位，视野开阔，财务基本功扎实，在企业财税架构搭建，全面预算、经营分析、业务融合落地实践，税务筹划等领域积累了丰富的实战管理经验。