未来经销商差距会越来越大，数量会越来越少，留下的都是积极拥抱变化、抓住趋势、善于学习、能力强大的经销商。
畅销品没有什么利润，高利品卖不动。我想每个快消品经销商老板都想在销量与利润之间找到一个平衡点，但现实往往不尽如人意。销量与利润之间的矛盾，既有外因也有内因。
在早期，销量管理几乎等同于利润管理，企业只需专注扩大销量，利润自然随之而来。但现在这个阶段，老板能切身体会到生意难做。
市场竞争加剧、跨区域窜货严重、渠道费用攀升，加上临期、退货大量侵蚀利润，简单的销量导向已难以维系健康的利润水平。经销商在追求销量的同时，往往忽略了利润的重要性，最终导致一年白干的尴尬局面。
利润靠什么？销量？
早期，利润管理更多依赖直觉和经验，销量的增长被视为利润提升的直接信号。
这个阶段的经营主要是销量。销量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切经营工作，都要为销量增长让道。一切 KPI（关键绩效指标），就是销量中心。销量就是 KPI的 K（Key，关键）。长期的销量增长固化，形成了习惯。有销量，就有利润，已经成为经销商的固化思维习惯。
但当下这个内卷严重的阶段，销量和利润已不能再画等号了。我们可以看到，有些经销商生意规模很大，甚至过亿元，但反而是微利甚至亏损，有的经销商年销售额4000万—5000万元，老板财务出身，充分利用管理软件数据分析精细化、管理精细化，反而年利润200万—300万元。
为什么？
因为他们意识到要对利润做管理，利润管理需要更加系统化和专业化的知识。缩量时代，利润是设计出来的，是用管理工具（软件财务系统）分析诊断出问题，马上进行管理改进，从而使公司发展越来越良性。
利润管理的演变，无疑是企业在不断适应与调整市场变化过程中的一面镜子。它反映了企业如何根据市场环境、竞争态势以及内部资源状况，灵活调整经营管理策略，以实现利润最大化。
如果你还坚持着销量增长=利润增长，有的经销商公司亏损甚至没有数据支撑，不知道哪个品牌、哪个渠道、哪个客户、哪个人造成的亏损，这种状态的经销商日子应该不好过吧。
销量与利润是相辅相成的，两者都非常重要，既要对销量做增长，也要对利润做管理。在这个时代，才不会成为那个濒死的经销商。
销量增长的多维策略
刚才说过，当下已经是存量或者说是缩量时代，这意味着市场上的资源、客户、份额等都变得有限，不再是过去那种无限制的扩张和增长。这种背景之下，企业想要实现增量，就必须不断蚕食竞争对手的量，以此来增强自身的市场地位和影响力。但单靠一个维度，不足以支撑你的发展，必须在多维度上战胜对手，采取多维策略，从多个角度入手，全方位推动销量增长。
1.目标管理：精准定位，激发潜能
做经销商生意，不可再无目的、无计划。做月度计划、季度计划、年度计划是经销商生意持续发展的保障。无计划的生意手忙脚乱，有计划的生意运筹帷幄。在设定科学的目标体系时，经销商目标应全面覆盖品牌、单品、渠道、人员等多个维度，确保目标既具有挑战性，又切实可行。定期回顾、跟踪与调整机制能确保目标的动态优化，持续激发团队斗志，推动销量增长。
2.销售过程管理：精细化操作，量化成效
强化对销售过程中的关键指标监控，包括但不限于新客户开发、客户分级管理、核心客户目标销量等，确保每一步都有迹可循。具体措施如集贸市场陈列、割箱展示、形象店建设、促销档期规划、促销员培训管理、宣传物料的使用等过程指标，能有效提升产品曝光度与吸引力，推动销量增长。
3.全渠道拓展：灵活布局，拓展市场
今天出来一个新事物，各位能够判断它是好还是不好？2010年、2013年做淘宝天猫，只要做都赚钱，那时候很多人不知道，所以错过。前3年做抖音发现也有错过，也有亏损。但是我的建议是全线布局，聚焦你的根据地，在不断发展、试错的过程中找到活下去的法宝。积极探索新兴渠道与模式，如电商、社团、折扣零售店、B2B、闪电仓等，构建全渠道销售网络，通过渠道优化与整合，提高市场覆盖率与渗透率，捕捉更多销售机会。
4.聚焦核心：精耕细作，提升效率
聚焦核心大单品，打爆一个大单品，聚焦消费者行为的改变，减少无效的投放；聚焦核心渠道或者核心区域，饱和攻击；聚焦核心资源。从商品、运营、品类、营销、人才每个板块都得花点时间。
5.选品与新品推广：创新引领，开拓市场
选品上遵循四个逻辑：依照消费者需求做选择、依照渠道的场景确定商品的结构、依照品类的趋势来规划赢利的结构、依照市场的趋势决定经营的方向。
建议老板多花一点时间选品，比如一个单品占比40%—50%，但毛利贡献只有3—5个点，我建议可以限制到只有10%的占比。
在推广上可操作空间更大：精准分销、铺市的跟踪体系建设、业务员推广 KPI考核都是着手点。
除以上5点之外，还包括数据分析、品项与价格体系管理、竞争对手分析、团队激励与 KPI考核、促销员培训与激励、问题区域诊断与精准施策等维度，掌握每个维度的关键点，把经销商生意的基本功做扎实，销量自然就会增长。
利润管理的核心策略
1.费用目标管理：精细化管控，提升效益
存量时代，做生意有没有对费用目标管理精细化？销售费用、物流费用、管理费用、财务费用等费用都是可以提升成本效益的关键点。建立完善的费用管理体系，细化费用预算，避免无效支出，每月开费用投入产出比会议，分析到店、到品牌、到品项、到人、到费用科目，强化费用审核与审计，确保每一笔费用都产生最大的效益，提升成本控制能力。这是每一个经销商所必须提升的能力。
2.数据分析：深挖潜力，优化利润结构
数据的重要性不言而喻。对数据的把控可以说是对经销商生意的把控。没有数据不决策。利用数据分析工具，定期评估产品、渠道、客户等利润贡献度，识别那些低效的产品、客户、渠道，做减法，能抛弃的抓紧时间抛弃，能改进的实施针对性改进措施。
3.产品结构调整：精选潜力品项，优化产品组合
结构利润最大的问题是，用大众产品的利润率做高端产品。不敢加价，频繁促销，搞铺货率。最后出现既无销量也无利润的现象。
调整产品结构，优化产品组合是解决这个问题的关键。锁定潜力性产品（毛利高，通过培养未来有销量，又迎合消费升级的产品），优化淡旺季产品组合，提升高毛利产品销售占比，构建健康的产品利润结构，实现产品线的优化升级。
4.退换货管理：降低退货率，减少损失
两个大的方向：精准分销、退换货 KPI考核。
精准分销：以前我们采用深度分销、人海战术，把货铺满整个终端，在增量时代，这招确实好用，但在缩量时代，只能让你退货量加大，现在必须用精准分销，精准拜访。把要铺的品，用以往动销数据，找到动销率高的门店，逐级分层铺市，动销率前10%的门店先铺进去，根据市场反馈，再铺前20%，一层一层往下分销，降低因无差别式分销导致的退货量。
退换货 KPI考核：退货问题直接与业务员挂钩，规定产品铺市之后，3个月之内可以无条件退到主仓库，3个月之后你再退，对不起，你自己买单。如果说公司让你推的是新品，3个月之后退回，公司承担10%，其余自行承担。也可做奖励制度，减少退货率。
5.分红绩效：科学激励，激发团队活力
科学的分红绩效一定是按底薪+分红+KPI考核奖励这种模式（底薪占比低于30%+分红占比50%以上 +KPI考核占比不高于20%），其中底薪越低越有效，弹性越大，越能激发团队活力。但如何做配比，如何做毛利分红，又如何做各项 KPI考核，是每个经销商老板所要思考和学习的。
关于利润管理还包括价格设定管理、渠道结构优化、争取管理厂家费用支持、应收账款管理、科学采购等核心策略。实现多方面的平衡和优化，才能保障利润增长。
既做销量也做利润
以前，我们听到“不做品牌做销量”，然后到“不做销量做利润”，而我想说：既做销量也做利润！
在大家都认为品牌很重要时，一位营销专家提出“做销量”为主诉求，并不是品牌不重要，而是相对于品牌的长期、大投入，中国“渠道驱动”模式在做销量方面效率更高，市场下沉和深度分销就是重要方法。
当然，不做销量做利润也是一种合理的做质量的策略。利润是企业生存和发展的基石，没有利润的企业无法持续经营。将利润目标转换成产品结构，通过推出高端产品或白牌产品，实现利润的最大化。但在缩量时代，销量和利润同等重要。如果企业仅仅满足于稳定销量，那么可能会错过很多发展机会。
现在，很多大型商家已经开始转型做 B2B平台商、服务商，通过更高效的方式不断增量、增利。他们的增量也意味着很多小型商家在不断减量或消失。在这种竞争激烈的市场环境中，如果我们还想稳定销量，过安稳日子，几乎不可能了。因为不增量就意味着减量，仅靠做利润管理，留给我们的时间和空间也许并不多了。
所以做销量和做利润必须同时进行，才能扩大生意盘子，才有资格去蚕食竞争对手的市场份额。销量和利润是相辅相成的，只有两者都抓好了，才能实现一个正向的驱动循环。
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