只有认识到客观规律的强大，也认识到个体能力的局限，一个人、一家企业才会真正成熟。
上个月，名创优品入股永辉超市，成为第一大股东。
讽刺的是，在上市公司电话会上，名创老板叶国富一共说了一千五百个字，提到「永辉」只有18次，与之相比，他提到了19次正在帮永辉做调改的胖东来。
名创买的根本不是永辉，是胖东来概念股。
更讽刺的是，五六年前，永辉还是中国零售业最耀眼的明星。奈何业绩连年下滑，去年爆亏13.29亿元，年收入下降114.49亿元，已经沦落成技术扶贫对象，要让新科顶流胖东来帮扶了。
自己不争气，难怪名创优品对永辉也只是莞莞类卿。
那么，这段时间永辉身上到底发生了什么？为什么会从巅峰自由落体？
01
2001年，一个叫张轩松的超市老板做了一件很出格的事情，他在福州屏西路开了一家新超市，但在这里，一半的空间是用来卖菜的。
这个菜场不像菜场，超市不像超市的新物种，被命名为「永辉生鲜超市」。
从外人看来，这是永辉传奇旅程的起步，但对张轩松本人来说，其实也是没办法的办法。
90年代末，以家乐福、沃尔玛、欧尚为代表的大卖场在一线城市大获全胜，开始向二线城市扩张布局。永辉所在的福州也不例外，做百货零售的小老板们面对正规军无力抵抗。
转型迫在眉睫。
张轩松选择了往生鲜方向转型。
这次转型的大背景是，就在洋超市开疆拓土的同时，本土生鲜零售业也正在转型的阵痛期。
从80年代末到00年代初，中国市民买菜的主要渠道都是大型的农贸市场。
我们小时候回忆里，菜场就是一片大空地里搭个钢棚，架上灯，每天清晨近郊农民们踩着三轮车把新鲜蔬菜运到这里来卖。所谓人间烟火，就是人声鼎沸，满地脏水，活鸡活鸭，现宰现杀。
但到世纪之交，这种菜场已经显露疲态了。设施陈旧脏乱差，食品安全问题大，缺斤短两人人骂，城市面貌很拉胯。
对传统菜场的革新势在必行。
这里有三个路径，一是更新改造，把传统大菜场搬进室内，缩小规模，加强管理。
二是社区生鲜店改造，就是进一步缩小规模，变成小区楼下随处可见的小型生鲜店。
第三个路径，就是农改超，也就是农贸市场的超市化。
永辉便是农改超最成功的案例，借助政策的东风，张轩松大胆地向市场推出了「生鲜超市」这样一个新物种。
当然，我们不能光说历史的进程，忽略个人的努力。
生鲜这门生意，绝对不是什么普普通通的外行能做的。
上游是农民产地供应链，中游是运输保鲜，下游是农贸市场里挑挑拣拣，买个包心菜都能给你扒掉两层皮的老叔叔老阿姨，都是不好伺候的主儿。
再说了，生鲜这个生意，毛利率很低的，你起早贪黑一年下来，毛利也就五个点，算净利润可能还是亏的。
但张轩松恰好是个零售老炮儿，生鲜里里外外的门道，他摸得很清楚。
比如说，买菜的大爷大妈都是赶早的。要是像一般超市10点开门，过了人家买菜的点，这生意也就别做了。所以永辉打破常规，把营业时间提早到早上6点半。
然后呢，传统菜场的服务也不能丢了。卖活鱼不能不帮忙杀鱼吧？卖肉的不能不负责切肉吧？这些服务永辉都提供，就是为了避免消费者觉得菜场改超市，消费升级了，服务反而降级了。
另外，永辉规定员工上架蔬果必须用手拿取，而不是一整筐倒在架子上，造成磕碰损耗。而且必须戴手套，因为手的温度高，会缩短蔬果的货架生命周期。
这些都是为了控制损耗，采取的运营手段。
类似的细节还有很多，正如零售业奉行的名言「一线有神明」。真正在一线和消费者每天贴身肉搏的经营者，个个都是微操王者，细节狂魔。
但是哪怕你练就一手操作，做生鲜生意依然是九死一生。
因为你要面对的是一个底层悖论：
卖菜在商业领域，难度类似魂系难度。因为它压根就不赚钱，所以毫无容错率。
比如说，超市运营成本比菜场高很多，人工、场地、管理，都是白花花的银子。别的生意，涨涨价就能解决，但是在这里不行，大爷大妈对菜价敏感到汗毛级，涨价一两毛，今天的菜就别想卖了。
咋办呢？还得从供应链上找答案。
而传统的生鲜产业链上，从农户到消费者中间，至少有两级的批发商，还有批发市场在中间，每个环节都会吃掉一部分利润。
永辉的思路是，反正中间商是必要的，那我为什么不自己当这个中间商呢？
创立之初，永辉就成立采购团队，直接面向产地做直采。并且多渠道并行，一方面和大型农产品基地打交道，另一方面也深入田间地头直接找本地的小型农户采购。这么一来，永辉的供应链既具有灵活性，也不缺规模，更重要的是中间环节的成本降低了。
另一个问题在于，前面讲了卖生鲜有这么多细节和门道，这些东西归根结底，都需要员工去执行。但员工哪来的动力呢？
别的行业里，可以靠加工资给员工打鸡血，永辉不行。
卖菜压根就不赚钱，一人涨一百块薪水，这生意就别做了。
这个问题靠管理，靠涨薪是解决不了的。
于是永辉引入了一个合伙制度，也就是根据每家门店的历史销售情况，制定一个业绩考核，如果考核达标，那么增量部分的利润就可以在总部和门店合伙人之间进行分配。
这里的合伙人，指的是从店长到经理，从课长到员工，门店的所有人。而且分配规则会更倾向于一线员工。毕竟，每天和菜啊肉啊打交道的是他们。
在这个合伙模式下，员工会自发关注细枝末节的工作。体现在整体数据上，就是当生鲜同行们普遍损耗率都高达30%的时候，永辉只有不到5%。
总之，永辉做生鲜超市，就是在一个最难赚钱的行业里，用最难伺候的商品去伺候最难伺候的顾客。
创业就是这样，做成之前觉得高不可攀，等你做成之后，它就是你的护城河。
当永辉把生鲜的坑一一踩平，就来到了一个奇妙的生态位。
放眼全国各大城市，农改超失败数不胜数，永辉是少有的成功案例。于是在生鲜超市这块，它几乎没有对手。
跑通了卖菜业务，永辉开始享受它带来的红利，也就是高频刚需。
在「新鲜」这个至高追求下，中国人普遍不太爱在家里囤菜。特别是年纪大的人，很多都习惯一天或者两天买一次菜，早上去菜市场，那是刻进一代人生物钟里面的。
因此，5%毛利的生鲜虽然算是赔本赚吆喝，但是能让消费者反反复复上门购物。有了人流，大家总会顺手买个洗发水沐浴露，买个薯片瓜子饮料啥的。这些东西利润高啊，一来一去，利润不就出来了嘛。
所以在超市业，有个说法叫「生鲜赚流量，电器赚销售，个护和化妆品赚利润」。
整个00年代，中国零售市场最风生水起的玩家，就是家乐福、沃尔玛、乐购、欧尚这些连锁大卖场。但在强敌环伺、外资巨头夹击的市场里，永辉靠着卖菜杀出了一片天。
2010年，永辉营收突破百亿，成功上市，成为「生鲜超市第一股」，并且逐步向北京、重庆这些重点城市展开扩张。永辉跑通的「农改超」，也被冠以「福州模式」的名号，开始在福建省内甚至其他城市推广。
如果说现在的胖东来，是中国零售业全村的希望，那当年的永辉的地位，多少也能算是村里第一个大学生。
那么，永辉的模式是什么时候出问题了呢？
02
2012年之后，以淘宝为代表的电商平台崛起，如同灭霸的响指，让线下零售半壁江山短短几年内土崩瓦解。
而在线下零售业态里，超市大卖场是最惨的。
超市不以服务取胜，卖的是没有稀缺性的标品，走的是平价路线，靠货架上丰富的商品种类满足刚需顾客。
这每一点特性，都在淘宝京东的打击范围里，四倍弱电，效果拔群。
可以说，电商崛起这一波，传统大卖场型超市吃满了伤害，从此就走下坡路了。
永辉情况好一点，至少一直到2020年之前，它的业绩都是在增长的，但食品百货卖不动，日子肯定是不好过的。
况且超市这行本来利润就薄，强如沃尔玛，毛利也就25%，净利润也不过就四五个点。永辉就更惨了，毛利常年只有20%以下，净利润则是在两个点上下徘徊。
一个比较地狱的事情是，当年张轩松在创立永辉之前，开的第一家超市叫「古乐微利」，没想到十几年后永辉开遍全国，出走半生归来仍是微利。
咋办呢？有两个办法。
一是做大规模，沃尔玛能在世界五百强榜首赖这么多年不下来，把一众利润高几倍十几倍同行压在下面，靠的就是它无出其右的规模，只要规模够大，利润再低也足够可观。
二是消费升级，做高利润。卖大葱土豆不赚钱，我卖牛油果和大龙虾总不能也不赚钱吧？
这两条路理论上都可行，永辉也都尝试了，但都遇到了一定的瓶颈。
先说规模。
生鲜是个五万亿的大市场，永辉每年生鲜营收三四百亿，连1%的市占率都不到，成长空间太大了。
想要做大规模，最简单的方式就是多开店。
2010年上市的时候，永辉门店数还只有135家，差不多从创立开始，平均每年开15家店。
但到2015年，门店数已经翻了三倍，接近400家。
2017年，永辉更是一口气开了300家门店，并且做了许多创新业态，开了许多小型门店。营收也是一路向着七八百亿的量级一路飞奔。
上面这些数字看起来并没有很夸张，但其中的过程比大部分人想得要难很多。永辉是卖菜的产地直采来压低成本。这意味着每开拓一个新的地区，不是光开店这么简单，而是要重新建立起一套完整的生鲜供应链。福建的供应链，不可能拿去给四川或者东北供货对吧。
这就制约了永辉扩张的步伐。
永辉把全国市场分为10个大区，其中耕耘最久实力最强的，除了大本营福建，就是重庆地区以及北京地区。光是闽、渝、京三地的门店数就要占到三成。
这三个地方的消费力，在全国都属于消费力相对比较强的，那么随着永辉进入越来越多的地区，想要维持住利润，那么在开店上也不能过于激进。
看得出来，在开店这件事上，永辉可太想进步了。
只可惜，开店不是撒豆成兵，是一家一家店去算坪效，去算利润。永辉再强，一口也吃不成沃尔玛。这事儿还是得从长计议。
规模的路走到一半走不通了，那消费升级能不能做呢？
事实上，永辉几乎是最早拥抱新零售的大型商超之一，而消费升级本身就是新零售的题中之义。
我们稍微梳理一下永辉在新零售的尝试。
2013年，永辉推出了生鲜电商平台「半边天」，用电话预约配送的方式销售生鲜产品，类似前几年的社区团购，但客单价高很多，售价在338元至1188元不等。模式是先进的，但似乎过于先进了，服务体验跟不上，做了两个月不到就关停了。
2014年，永辉又推出「永辉微店」，支持在线购买，既可以到店提货，也可以选择配送。坚持了两年，随着永辉与京东到家展开合作，微店业务也宣布失败。
2015年，永辉生活首店开业，定位为生鲜加强型便利店，100平米左右。永辉希望用小型门店，进一步渗透社区商业市场。曾经也被寄予厚望，跑马圈地开了几百家店。但永辉生活长期无法实现规模性的盈利，2019年开始大面积关店。
2016年，永辉正式把新零售业务独立出来，定名为「永辉云创」，由张轩松的弟弟，也是联合创始人张轩宁全权负责。
云创的第一战，就是2017年1月启动的「超级物种」，结合「高端超市+生鲜餐饮+O2O」。可以说是直接对标盒马鲜生。但超级物种的发展并不如盒马那样顺利，到2019年已经开始逐步关店。
2018年，永辉云创又推出永辉mini店，定位500平米左右的中型超市，可以说介于正牌永辉超市和永辉生活之间。在2019年也一度开到500多家店，但2020年也陷入了关店潮，此后逐渐边缘化。
2021年，永辉超市又试水山姆式的仓储会员店，但如今永辉的会员店在市场上同样缺乏存在感。
频繁推出新业务，除了短期拉一波股价之外，都没能给公司持续贡献利润，甚至成为了公司的失血点，以至于2019年，永辉云创一度被从上市公司永辉剥离出去，好让公司主体财报好看。
可以看到，永辉在新零售这块反反复复折腾，拼命想往高端走，往电商走，都没赚到钱，还得是老本行卖菜最稳，但老本行本身不是什么利润丰厚的生意。
到这里，前面提到的两大出路，做大规模和做多利润，永辉都没走通。
而中国的零售江湖，此时已是逆水行舟，不进则退。
临期折扣店，硬折扣超市，社区生鲜店等等业态不断兴起，瓜分蚕食着永辉的市场。原本只卖标品的电商平台，纷纷涉足社区团购买菜业务。
生鲜，曾经被视作永辉的护城河，如今也即将面临失守。
向胖东来搬救兵，也许会是决定永辉生死的关键一搏。
03
过去几年，线下零售市场跑出了两个神话。
一个叫山姆，一个叫胖东来。前者靠着会员店模式成为了中产的最爱，另一个更是依靠品质和服务被视作中国零售业的良心，成为外地消费者可望而不可即的存在。
有趣的是，这两个品牌一个服务一线城市居民，一个固守许昌和新乡两座三线城市，但它们的核心定位都是类似的。我们暂且可以将其称为「采购驱动型超市」。
相比之下，传统的超市，是「通道费驱动型超市」。
也就是传统商超的货架不是你想上就能上的，而是厂商需要缴纳广告费、通道费，才有资格把产品摆上货架，而通过竞价，厂商才可以把商品摆到货架上更好的位置。
在这套规则里，超市显然是强势的一方，甚至一定程度上能左右一款商品的生死。
但强势方不意味着自由，一旦超市收取了通道费，采购人员拿了厂商的返点，吃人嘴软拿人手短，在选品上就受制于金主了。
而且我们会发现，无论是大商超如沃尔玛、家乐福，还是便利店全家罗森，或者是街边随处可见的小超市小卖部。它们在选品上往往呈现出一种大差不差，同一量级的门店，你有的商品我也都有。毕竟有钱的，而且长期有钱的大金主就那么几家。
结果就是，超市里的商品往往不是更好的商品，也不是更便宜的商品，也不是更有特色的商品，而是背后的母公司更能出得起钱的那些商品。
商品不够好，价格不够美丽，商品没有差异化特色，这是「通道费驱动」规则下，传统超市的命门。
这套规则，在中国消费市场起步初期还能运行顺利，但随着竞争日渐激烈，消费者越来越挑剔，变得越来越玩不转了。
山姆和胖东来这样的「采购驱动型超市」，则是选择不赚这个通道费，商品能否摆上货架，取决于商品的品质是否足够好，或者价格是否足够低。
在这个模式下，一家超市的灵魂人物其实是它们的采购人员。
在传统商超，采购人员更像是一个检票员，交了通道费就给你过关。但在「采购驱动型超市」，采购人员完全是产品经理。
他们身上最重要的素质，就是商品审美。食品采购人员要能尝出商品的口味差异，服装采购人员要能理解剪裁和面料，生鲜采购人员要能分辨蔬菜水果的品质高低。只有知道什么是好商品的采购，才能给顾客挑选出优秀的商品。
其次，采购人员还要熟悉市场，知道市面上什么样的产品已经饱和了，哪些品类人气很高但还没有被成熟品牌占据，哪些潜在的口味趋势和消费趋势是可以提前抢占的。为了获得这些信息，需要采购人员去做用户调研，去筛选市面上所有的商品，去拆分不同商品的属性做排列组合，简单来说，采购人员需要随时泡在市场里。
然后，就是采购人员必须对数字敏感，他们必须理解价格和成本结构，既要擅长压价，也不能过分苛求供应商导致影响品质，此外还要能结合动销数据等指标为供应商提供指导。
而这一切落到商品上，就会呈现出和传统商超截然不同的气质。
最明显的一点，就是这些超市会有所谓的「英雄单品」或者「网红单品」，例如山姆的瑞士卷、麻薯面包和烤鸡，胖东来的网红大月饼、番茄汁和豆瓣甜肠。这些商品的品质会明显胜过其他商超的同品类商品，以至于获得了出圈的效果。
少数「英雄单品」背后，其实是由于特殊的采购制度，导致这类超市的商品，和其他传统超市会有很强的差异化。
这个差异化可能是品质更好，品类更新，也可能是价格更低，包装更大。即使同样是品牌商品，「采购驱动型超市」也会让供应商针对细分客群，提供特殊规格。
短期可能没有什么明显效果，但长期坚持下来，就是完全不同的品牌心智。
传统超市，我们买东西都会说「乐事的薯片」、「农夫山泉的饮料」，但在这类「采购驱动型超市」，我们只会说「山姆的某某商品」、「胖东来的某某商品」，即使是品牌产品，我们也会在品牌前面加一句「山姆的」。
因为消费者潜意识里会意识到，在这里买到的东西，别的地方买不到。
采购驱动型的超市，甚至可以一定程度上引领消费趋势和用户审美。
这也是为什么，即使竞争对手可以模仿它们，推出对标单品，甚至打价格战，但无法实现同样的用户心智。「采购驱动型超市」的核心，不在于瑞士卷和大月饼本身，而在于它们洞悉了零售的本质。
零售三要素「人、货、场」，传统玩家更喜欢研究场，比如超市选址、面积规模、动线设计、商品陈列。随着场被研究透了，大家又开始研究人，研究大妈大爷和中产白领的差异，研究电商消费者和线下消费者的需求差异。
但很长时间里，大家都忽略了货，认为只要货品齐全就OK，反正大家都是一样的供应链，做不出差异化。
但胖东来和山姆过去几年的成功告诉同行，货是很重要的。
零售的本质，就是卖货。只要货好，其他都是盘外招。
胖东来过去几年里做了很多技术输出，帮助步步高、中百集团和永辉超市做调改，而每次「爆改」，第一件事就是改变商品结构，淘汰低动销的品牌商品，加入更多自营商品。改变货盘之后，才是提升员工福利，增加便民设施。
我们常说胖东来员工福利好，工资高，对消费者的服务体贴入微，但在我看来，这些都是结果。而背后的原因是「采购驱动型超市」是一种非常依赖审美和主观能动性的模式，它要求每个员工都应该被尊重，它注重品位，强调非标准化的东西。
可以说，审美和主观能动性，才是胖东来的企业基因。
因为有了这些，才能够提供大量非标准化的服务，让消费者觉得这家超市不一样。
回到永辉，在我看来，它曾经的成功，和现在的胖东来、山姆是很相似的。那就是尊重商品本身，注重市场本身的规律，将过去混乱无序的农贸市场做成了标准化，精细化的业务，从而实现了差异化。
而它的困境也与此相关，它太贪婪了，想要做全国的生意，想要把生鲜生意做成消费升级，但却忘记了，买菜是一件扎根于土地的生意，也是国计民生，是每个老百姓切身相关的。
生鲜注定是不能随便消费升级，也不能大举扩张的。
想想看，即使强如山姆，也只开了几十家店。网红如胖东来，也只是扎扎实实做河南本土的生意。
也许这一轮危机，会成为永辉这家公司的成人礼。只有认识到客观规律的强大，也认识到个体能力的局限，一个人、一家企业才会真正成熟。
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