各位朋友，大家晚上好，很高兴受邀来到吴晓波频道，与各位分享我的新书《大厂人才——互联网巨头企业人才管理像素级还原》。
先做一下自我介绍，我叫娄珺Samantha，是穆胜咨询的合伙人，毕业于北京大学光华管理学院，也曾在纽约大学Stern商学院担任访问学者。最近几年，我比较关注人才管理和绩效管理领域，除了这本书，各位也可以在《中欧商业评论》这本杂志上查阅我的观点，今年我在上面开设了一个名为“绩效管理的内卷十年”的专栏，目前已经连续发表了5篇文章。
很多人看到这本书后会有疑问——为什么你要对互联网大厂开炮？都在说人家管理好，就你在唱反调，不怕被人家庞大的流量批斗吗？
这里我想先给各位讲个故事。我猜各位都应该比较喜欢看爽文吧。前几年有一部经典的电视剧《琅琊榜》，当年，我也是这部剧的剧粉，追了好久。看完之后，我习惯用我们管理咨询的方法论来分析主角梅长苏的复仇成功模式，但越是分析，我就越觉得有点不对头。
不妨假设一个场景。假设你是梅长苏，我们来盘一下你现在手头有这些资源：
1、有一个好兄弟，萧景琰，皇子，领兵十几万；
2、有另一个好兄弟，蔺晨，琅琊阁阁主，掌握天下情报；
3、初恋霓凰郡主，拥兵10万铁骑，镇守边关，皇帝也要忌惮她；
4、师傅蒙挚，禁军统领，武力值天下第一；
5、姨姨静妃，医术天下无双，还是宫斗高手；
6、贴身迷弟飞流，天下武力值第二；
7、掌握了一个天下第一大黑帮组织江左盟；
8、妙音坊、药王谷等江湖上有名号的组织都已经被渗透，可以随时被调动；
面对这种背景，我只能摆手说，够了够了别说了。你羞涩地补上一句：“这样的我实在很忐忑，我能找皇帝复仇成功吗？”不只是我，周围一圈吃瓜群众面面相觑，这种资源配置，别说是复仇了，你就是让梁帝从龙椅上下来跳个科目三，你都轻松拿捏，只是时间问题罢了。
那么问题来了，在这种顶级的资源配置前提下，那梅长苏的权谋，会不会是一种伪命题？算不算是一种表演赛？有意思的是，我们这些吃瓜群众还看得津津有味，毕竟是爽文嘛，有谁会不喜欢呢？
从这个故事中跳出来，我们的互联网大厂像不像梅长苏？他们在互联网商业一飞冲天的背景下，分别占领了各个充满红利的千亿级、万亿级赛道，但它们却说，我们的成功不仅是战略的成功，更是组织管理的成功，人才管理的成功。它们敢这么说，我们敢这么信吗？
这就是典型的逻辑陷阱，业绩好，就一定管理好吗？不一定的。有可能是赛道好，成为了风口上的猪，或者说是创始人命好，还有可能是技术壁垒，发明创造，垄断专利，还有可能是特许经营权等。所以，互联网大厂的业绩好，不一定就是他们的组织管理和人才管理有多么先进多么好。就好比A能推B，但B就能反推A吗？我是女性创业者，那创业者一定都是女性吗？如果这一点想不明白的话，那逻辑肯定考不了高分，肯定考不上公务员的。
沿着这些质疑往下走，你会发现有越来越多的事情值得细品。
比如，OKR、价值观考核、人才盘点这些都是旧工具，并不是这几年才横空出世的，为什么突然间就如此神奇和炙手可热了？OKR源于德鲁克的目标管理，价值观考核就是使用了行为锚定法，人才盘点则使用了绩效-价值观二维矩阵，也早有人实践过了。
再如，围绕大厂人才管理，为何突然出现了饭圈文化？简单描述一下吧，如果我们质疑某个明星，那么TA的粉丝就会冲上来灵魂三问——“哥哥这都不算优秀？你有什么资格评价哥哥？你知道哥哥有多努力吗？”我们现在质疑互联网大厂的管理，得到的待遇是相同的。
又如，为何大厂职场中“宗教式黑话”越来越多？一个常识是，越是无意义的“黑话”，越是哪里都能套上去，无意义的“黑话”越多，越是为了塑造专业性，越是为了粉饰某些东西。
正是带着上述疑问，我在2021年末带领穆胜咨询的若干同事，发起了一个名为“互联网巨头企业人才管理回顾”的项目。主要研究内容有两类：一是价值观考核、OKR等互联网大厂宣扬的管理神器，研究这些神器是否真的神奇；二是BATM四家市值或估值排名一线的互联网大厂，从职级体系、干部任免、价值观宣贯、干部培养、干部激励五个维度分析他们的人才管理体系。这个研究的结果，就是我这本《大厂人才》的专著。
今天时间有限，我就挑第一部分中的一小撮内容来分享，希望能让各位管中窥豹，品品我这本书是否值得一读。
01 价值观考核
我先谈谈我对于价值观考核的研究。
我们接触过很多企业老板，一番接触之后，很容易发现他们对于价值观这个问题的思考框架。他们中的大多数人认为，应该基于自己的发心和情怀形成使命和愿景，而后再延展出企业的价值观，最后再将价值观变成行为模式，用以考核员工。这样一来，只要严格考核，就可以确保企业留下的永远是那些最符合价值观标准的人。如果企业里员工价值观保持一致，大家同心同德，协同共进，就能确保最大的竞争力。
你不能说这个逻辑是错误的，但逻辑的每个环节上都有bug。
其一，绝大多数的老板，最初成立一家企业，就是为了用自己擅长和喜欢的方式赚钱，至于那些后面外宣的发心和情怀，都是为了对内对外的传播而总结出来的。我理解，很多人可能会不服气，甚至会很生气，但夜深人静时，摸摸自己的内心，卸下身上的伪装，想想我说得对不对。
其二，我们研究过大量企业的价值观，但共性的东西多，个性的东西少，基本都是一些美好的向往。你不能说这种向往不对，但过大的口号会导致它失去功能意义。穆胜咨询就认为，企业的价值观起码应该回答若干的两难悖论，我们有7个两难悖论，但一般企业都很难用自己的价值观来回答。例如，您的企业究竟是否主张“鄙视链”？“鄙视链”就是业绩好的可以鄙视业绩不好的，这导致企业内部的矛盾，但却制造了强烈的竞争氛围。企业怎么选呢？每当我们对企业的核心中高层提出这个问题，一般收获的答案都是五五开，自己都没想清楚。
其三，你用价值观发展出员工的行为标准，而后对员工进行考核，是不是能考出差距？如果根本考不出差距，那么，价值观再重要也不应该用于考核。
这些BUG是否存在？还是要回到互联网大厂的研究上。想来，在价值观考核上投入最多的显然是阿里，我们就以阿里为样本来谈谈这个问题。
阿里的价值观一共经历了三个阶段的迭代。
2004年以前是独孤九剑，基本是一些正能量的词汇集成的文本，如创新、激情、开放等，这的确也对早期创业团队起到了凝聚的作用。而这一阶段针对价值观的考核也是相对模糊的，更多是一种宣导。
2004-2019是六脉神剑，这个时候开始出现了一些所谓的“阿里土话”，就是内部常用、让大家都能心领神会、有特色的语言，如客户第一、拥抱变化等。这个阶段的考核就开始正规化了。
上半段是2004-2013年，采用了通关制考核。六条价值观，每条五个维度，每个维度都有考核标准，最低分为0分，最高为5分，汇总得分后进入四个等级。
下半段是2013-2019年，采用了ABC档位制。这种考核取消了对每条价值观的细分维度，只需对每条价值观进行ABC评级，再汇总评分进入总分的ABC评级，看起来是简单了很多。
2019年以后是新六脉神剑，这个版本调动了阿里内部更多的资源进行编写和打磨，可以说极大程度代表了马云的意志。这个阶段的考核方式变为“0-1”打分制，六个维度有五个需要打分，每个维度下细分为四个行为项，也就是说共计5*4=20项。每项先打0-1分，而后再汇总进入ABC三档。这个版本，看起来简化了某些繁琐的地方，但又增加了新的执行成本。
从上面的过程可以发现两点：
1、价值观内容上，阿里非常重视，投入大量精力去迭代。
2、考核方式上，阿里希望将价值观考核作为一种管理制度，一直在拿捏考核成本和考核效果之间的平衡点。
可以说，如果不是基于对价值观考核如此强大的信念，很难有一个企业愿意投入这么多的精力去坚持。但结果如何呢？阿里的价值观考核是否作为一个管理神器在发挥作用呢？我们收集到的证据显示是存疑的。
我们收集了两类样本，一类是社交媒体上的自称阿里员工的言论，另一类是穆胜咨询直接访谈的各层级阿里员工。结果显示：75%的阿里员工认为，价值观考核实际上是假刀假枪走过场；当然，也有19.4%的员工认为，管理者是在认真评分的。我们的访谈样本数量有几十个，并不算太多，但我们后续也补充了样本进行研究，也基本与这个结论的分布一致。相对严谨地表达就是，我们不能否认阿里的价值观考核被认真执行，但至少有相当一部分信源给出了否定的答案。
根据统计结果，我们又选取了部分人员进行深度访谈，他们对于阿里价值观考核有以下几方面的评价：
员工自评——认认真真走过场。
员工自评按照20条行为项逐一打分，分数总分一般都是11分或12分，自评等级都在B。20条行为项涉及日常行为，并没有“违法乱纪”的红线项，也没有“突出贡献”等奖励项。所以，一旦出现员工违规，会触发其他的奖惩制度，就不属于价值观考核的范畴了。员工对行为项打分时，基本就是走走过场，每次打分不会有什么区别。
主观评价——手感打分，释放导向。
员工自评结束，主管进行评价时，不会按照20条行为项逐一进行打分，而是按喜好随意打分，分数与员工自评的分数一般相差不大，都会默契地落在B档。不过，有时主管为了鼓励员工，可能会给比较高的分数，当然，这种高分不是基于价值观考核的严格标准去参考着打的。
等级评定——固定评级，皆大欢喜。
最后的评级结果基本都在B，部门内对于ABC等级之间的人员数量比例没有强制分布要求。
结果应用——并未刚性应用。
比较有意思的是，尽管阿里从制度上宣传的是“价值观的评级影响年底的奖金与股权”，但我们的调研显示，有受访者依然认为：“主管给出的价值观高分并没有什么用处，依旧是业绩考核结果为主导。”另外，价值观的考核结果虽然会对员工的去留有一定影响，但是还不至于因为价值观评级低或某项价值观不符就直接辞退员工。员工在工作中出现失误，或日常工作中涉及违法乱纪的行为，是员工被辞退的主要原因。
其实，上述的场景，只要有过比较丰富的管理经验，只要是玩过价值观考核的人都会相视一笑，心领神会。那么，为何还有这么多的人看不透？还会盲目对标呢？还会相信阿里的这个管理神器极其神奇呢？我个人认为只有一个解释，就是他们可能还没有经历过足够的这类管理场景，还没长大。
各位朋友，如果阿里这么强大的企业，投入如此大的精力，都无法让价值观考核考出差距，成为一项有效的管理工具，那我们就应该质疑这条路是不是真的走得通。
奈飞的创始人哈斯廷斯认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”翻译成大白话吧——公司赶走谁，留下谁，给谁发钱，给谁扣钱，就是你公司真正的价值观。再说直白点，价值观不是宣扬出来的，而是管理制度引导出来的。你可以设计管理制度来引导价值观，你就价值观来考核价值观，是不是有点头疼医头脚疼医脚的意思？
有不少人宣扬自己是用价值观来做管理，言下之意，所有的管理围绕价值观。其实，这也是站不住脚的，这里有三个问题：
其一是技术瑕疵。价值观考核用的是“行为锚定法” ，考核主观性强、成本极高，难以形成区分度，最终是“橄榄型分布”，且面对挑战难以自证清白。
其二是江湖陷阱。依靠“形而上”的东西来打造服从性，缺乏客观标准，导致语言腐败、官大表准，必然导致企业走向“江湖化”，都向领导靠拢呀，因为主管可以靠个人的手感和喜好来打分。
其三是传播反噬。伟光正的价值观，让企业享受了各种红利，但也让员工和公众建立了过高的期待，容易遭遇“回旋镖”。
那价值观到底应该怎么用呢？穆胜咨询认为是两个用途：
一是确认企业“主张什么，不主张什么”的底层逻辑，如果没有明确共识的价值观，无论怎么写制度，都会有一批人不满意；二是在管理上“打助攻”，营造氛围、强化认同、弥补漏洞。这样说吧，价值观是一种制度导向的结果，而不是宣贯出来的，价值观有管理上的功能，但绝不应该是一种管理工具。
其实，能把价值观用作管理工具成功的，古今中外只有三人——耶稣基督、真主阿拉和佛陀。所以，我有时候开玩笑说，想用价值观做管理工具的老板，你们究竟想要干什么呢？
02 OKR考核
谈完了价值观考核，我再谈谈OKR。
OKR，即目标与关键成果法，是由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）于1999年创建，由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌，被誉为这家顶级互联网企业“十倍增长”的秘诀。在谷歌彪炳业绩的加持下，OKR逐渐在硅谷互联网公司圈子，如Facebook、LinkedIn等标杆企业得到广泛使用。随后，国内企业也迅速跟进。
但前面我已经说过，OKR本质上就是一种德鲁克先生提出的目标管理，其作为潮流异军突起，一定有一些助推的力量。其实，现在的百度指数显示，OKR的这股潮流也开始持续降温，未来的趋势一目了然。
要说这个神器神奇不神奇，我们只需要看中外两家标杆企业——谷歌和字节，如果OKR真的那么好，他们一定会坚持，如果他们放弃或变相放弃了，那么OKR可能就不像宣传的那么神奇。
谷歌是旗帜鲜明地告别了OKR。
谷歌原来的绩效管理系统在内部简称为perf，是相对标准的绩效管理模式，其中，OKR是它的一个部分，主要用以设定某些目标。即使从目标的设定上看，OKR也仅仅占了40%左右。所以，舆论对OKR有两个误导。其一，盛传谷歌的绩效管理模式就是OKR，其实，OKR只是其中的一个部分，在这个部分里也只起了部分作用。其二，盛传谷歌的十倍增长主要依赖OKR，这显然是很牵强的。
2022年5月，谷歌宣布使用一种称为GRAD（Google review and development，谷歌员工评级和发展）的新绩效评估方式。这次改革的主要目的就是简化OKR带来的繁琐文本工作和附带工作，减少所谓无意义的内卷。
而字节对OKR的使用也在放松。
23年2月17日，字节跳动现任CEO梁汝波发布员工内部信，将OKR的回顾周期由双月改为季度。字面意义上理解，字节设置了更加灵活的回顾周期，匹配了不同的业务需求，这种调整看似合理。但这样的调整，必然冲击OKR工具在字节内的地位。举个形象的例子吧，原来每周做一次大扫除，现在每个月做一次，是不是意味着卫生问题没那么重要了？那么，OKR还会是字节跳动坚持不动摇的“组织基石”吗？
2021年5月20日，张一鸣在卸任CEO的内部信上说过，他对自己过去一年的三个OKR都不满意，新的一年要思考更长期的OKR。如果OKR仅仅被创始人用来展望未来而缺乏约束完成，也自然无法牵引员工，似乎失去了其本身的意义。
字节跳动管理研究院的“OKR提高部（研究公司内部OKR的使用情况的部门）”也不再硬性要求本部门员工填写OKR。牵头部门率先行动，其他部门多多少少也会给员工“减负”。
字节跳动内部有一块可以检测到全员填写 OKR情况的看板。但根据一位字节跳动战略相关人士的说法，从2020年开始，“OKR 填写率持续走低”。从字节跳动风风火火引入OKR神器开始，到这个神器开始降温，刚好持续了七年。如此看来，神器也逃不过“七年之痒”。
开玩笑说，现在最需要OKR的可能只是飞书的同学们。
客观来说，OKR这个工具本身不是不好，而是更适合哪些企业而已。对于初创型的公司，或者企业不断有新业务时，那OKR是个实用的工具。当企业增速放缓，业务趋于成熟标准化时，在这种成熟型企业只能局部应用，甚至可能带来额外的管理成本。相对稳定的KPI考核可能更合适。OKR它只是绩效管理的一个环节、一种方式，但现在却被某些有商业利益的企业吹嘘成万能神器。其实，当你听到把某个企业的成功简单归因的类似表达时，你多半就可以认为人家在卖“特效药”了。
最后，还有一点时间，我想回应某些大厂朋友们提出的一个问题——你为什么要“诋毁”大厂的管理？这对你有什么好处？
首先，我认为我没有诋毁大厂的管理，对于做得好的地方，我也有详细的描述。比如，我们在复盘腾讯的人才管理时，提到了扁平化决策流程、内部竞争的赛马文化和对方法论的萃取是他们的三大经典操作。再如，在复盘美团的人才管理时，我们也总结了三大亮点，即极致的实用主义、埋头学习的对标主义和不走捷径的长期主义。我想，可能是批评声有点刺耳，让某些朋友忽略了赞美。
其次，学者研究一个企业或一个现象，都是采用“假设→验证→结论”的流程来进行的，学者抛出假设，但结论由收集到的证据说话，不由感情左右。说简单点，学者在这个流程中像是一个机器人，他们个人的偏好会被高高挂起。所以，刺破互联网大厂某些管理泡沫的好处是什么呢？学者的好处就是研究本身，这个过程就是意义。
另外，我还要提醒一点，学者的使命就是批评，只有批评才能让时代清醒，才会推动创新和进步。请记住“批评不自由，赞美无意义”。如果再过十年，我们回忆之前的这次互联网管理泡沫，回忆起那些曾经被热捧的但已经成为“时代的眼泪”的管理神器，却突然发现当时居然没有任何人对此提出质疑。这不是一种悲哀吗？
我今天的分享就到此结束了，结束之际，我想与各位分享一句我们穆胜咨询创始人穆胜博士的观点。正是这个观点让我决定开启了这本《大厂人才》的研究，也希望这个观点会引发各位的思考——“好的管理不会来自于离钱特别近的企业。”