年度战略规划：定目标、定业务、定市场、定渠道、定人力、定预算

欢迎参阅《总经理十项全能》专栏。

企业一把手要做好统筹操盘，必须一专多能。“一专”是通过学历学术上的专业度，运用到实战中并取得战果。“多能”是理解公司部门的运作逻辑，熟悉各级管控流程，并能组织有效的协同。两者相结合，才能得到老板的信任，使权力得以下放；才能赢得员工的认同，使政令得以畅通。本专栏，围绕决策者日常性的工作，总结十项职能素养，通过制度与流程的设计、宏观与微观的分析、现场与会议的管理等维度，运用课件、报表的形式予以呈现。

第三十九章：总经理年度战略规划

年度战略规划是决策层对企业下年度的战略方向、经营目标、运营策略所做的全盘规划。

很多中小企业，特别是小微企业的决策者，对年度战略规划存在一定的误区，认为企业的体量小，不搞“战略空谈”，简单直接的定出明年的销售目标、利润目标，再分派给销售部门，分解出月度计划即可。

这种方式的弊端，在于方向不明确、目标不严谨、计划不合理、资源不配套，结果就可想而知了。

其实，年度战略规划没有想象中那么复杂。中小企业的决策层，只要理解了其基本的定案结构，就能轻松掌握，再根据企业的实际情况，活学活用。

本章节，总结提炼出年度战略规划的六个步骤，自上而上，逐步推导出系统方案。供各位同仁参考。

一、定目标

中小企业的愿景是思考如何在行业竞争中生存下去，故而，对战略的考量，就是未来三年，往哪个方向走，如何走，目标是什么。

先说朝哪个方向走。就企业现在的内部资源状况、财务能力、盈利情况，可以支撑走多远，把这个问题想清楚了，再看外部的竞争状况的激烈程度，评估按现在的经营方向，产品力、营销力、渠道力、品牌力能否实现企业生存与发展。内外结合作出分析后，确立战略方向。

再说如何向前面走。围绕既定的方向路线，进行研究与预判，以过去一年的经营策略为基础，思考要不要调整产品、优化模式、改变策略，把未来三年的路线图想好，关键是下一年要做什么想清楚。

最后是目标如何定。借鉴沙盘推演的方式，在路线图上设置节点，每个节点确立目标与成功图像。成功图像可以是具体的举措，目标一定要量化。

以下图为例，可参考对照。

二、定业务

业务是实现战略落地的工具。业务的规划则是围绕产品的竞争谋划，可分为三种策略类型。

一是核心业务，这是公司的利润源。每个企业都有自己的拳头产品，业务策略的基本形态仍是以营销基调，同质化的产品就讲故事、讲价值， 差异化的产品就讲特点、讲优势，围绕这些内涵做策略输出。

二是组合业务，这是公司的收入源。比如，引流产品+利润产品+形象产品的组合，引流产品是完成用户的“首尝”体验，从而引导用户购买利润产品。形象产品是建立企业的品牌形象，从而提升产品市场占有率。