作者丨车内韩车
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从上个世纪（参数丨图片）1990年算起，中国汽车市场走出了一波28年的单边上涨行情。
直到2018年，以低于2017年80万辆（2808万辆）的销量，才让中国汽车市场的单边上涨行情戛然而止。
并且，因为下降的比例实在过于低了些，以至于当时几乎没有人意识到中国汽车市场“比上帝赚的还多”的好日子已经悄然过去了。
4S至少躺赚了20年
站在汽车销售最前线的4S店，作为这场风云变幻的亲历者，自然成为最先感受到春江水温的那群鸭子。
尽管4S店这种汽车销售服务业态在中国从诞生至今不超过30年，但是至少过了20年的好日子。遥望当年，拿到一个合资品牌4S店，几乎意味着搬回家一台印钞机，而且是印刷速度超高的那种。
因为那时候几乎所有新车型上市，加价销售是不成文的默认操作。以一辆终端指导价20万的车为例，主机厂留出的进销差5%就有1万元，加价0.5万元是最保守的；年销售700台也是普通到不能再普通的数量，这一年下来就有1000万出头的毛利润。扣除运营成本和税金，综合下来一年赚300万还是没有太大困难的。
一般来说，一家主流合资品牌4S店，比如南北大众日系三家，投资规模至少1000-1500万；按照上述运营逻辑，收回投资的周期大部分都在3年左右，时间短的如广汽本田，创造过一年内收回投资的奇迹。
于是为了尽快拿到4S店经销授权，一些实力强大的4S经销商集团成立了专门部门用以申请品牌，部门中集合了建筑、销售、售后、市场等多方面的实战高手，每天要么在分头填写申请资料中各自负责的板块，要么是奔赴在参加主机厂面试的路上，或者就在参加主机厂的面试。
更疯狂的是直接买店！据传，刚刚退市不久的前第一大4S店经销商集团，当年曾派出收购小组，直接到全国各地主要城市“陌买”，看中了哪家4S店，直接敲门进去谈收购事宜，开出的收购价格就是按照财务报表的“总资产+近三年净利润”总和，手笔之大令人咋舌。
车市疲态引爆4S“定时炸弹”
当时间来到2019年时，汽车销量降低到25 77万辆，超过10%的负增长，完全超出中国汽车人的思维逻辑和认知范围。
因为当年GDP增速还有5.95%，千人汽车保有量为173辆，离当年美国的千人汽车保有量837辆还差得老远。也就是说市场应该还有巨大的增长空间，汽车销量怎么就突然下滑了呢？
冰冻三尺非一日之寒！中国车市疯狂的增长，其实早就被踩下了刹车。
2001年至2010年，中国汽车销量平均年增长率达到令人眩晕的24%；而到了2011至2018年，中国汽车销量年平均增长率为让人冷静的5.7%，其中2018年是近30年来首次转为负增长的一年，增长率为-2.77%；也就是说早在2011年，中国车市其实就已经疲态尽显了。
陷入慢增长的车市，让4S店们感受到的最大压力，就是现金流紧绷，承兑汇票让4S店“免费”从主机厂拿回了车，但同时也拿回了银行的承兑期限和主机厂的提车任务这两颗定时炸弹，到期还不上承兑或完不成提车任务，上千万的投资可能就此爆雷；这还只是一家店，几十家几百家店呢？关键是这个月还上了承兑也完成了提车任务，下个月呢？
去年退市的前前第一大4S店经销商集团，在2013年经营性现金流净额还有111.92亿元，2014年就近乎腰斩的锐减到56.41亿元，2015年则直接转为-16.13亿元，这意味着这个集团需要靠借贷来维持日常的运营。
最后，这个当时营收超400亿、总资产223亿、总负债120亿的汽车经销巨头，因为一笔0.17亿元的债务违约，被宣布破产重组。如同一头大象真的被一只蚂蚁绊倒了，并且就此倒地不起，怎不令人扼腕叹息。
20年暴利何以10年就败光？
至此人们不禁要问，当年印钞机印出来的钱呢？狂赚20年的暴利，不到10年就败光了？
个中缘由，还要从4S店这个业态的本质来分析。
首先是4S店的资产太重，一个新建4S店的建设成本至少600万起步，加上土地租金和人员薪资等运营费用，对4S店保持持续的高额盈利能力提出了极高要求。
在2005年以前，市场旺盛的购买力让4S店不但销售量大，而且利润畸高，导致投资人的投资热情高涨，收回的投资还没有在口袋里焐热，就又投入到新4S店建设之中。
他们确实挣到钱了，只不过，这些钱大部分梭哈进入了下一轮的4S店建造之中，直到公司现金流成为负数，直到资产只是账面的数字和现实中无法变现的4S店建筑，直到利润变成价值不断贬损和库存不断增加的商品车，当他们猛然意识到车市的天已经变了时，一切都已经显得有些太晚了。
其次，4S店明面上是一个个独立的法人实体，实际上却少有经营自主权。
做经营的都知道4个P，4S店在这4个P上面，没有一个是自己能做主的，除非自己贴钱。
卖什么车，一开始就已经被限制死了；无论是加价还是亏本卖车，卖什么价都是主机厂说了算；跨区域销售自始至终都是被主机厂严打的违规行为；不经主机厂批准的市场活动，一切费用自理。
与20年前加价卖车相反的是，早在2010年以后，新车上市销售就从加价逐步转变成降价销售了；再然后甚至普遍都是亏本销售，只等主机厂返点续命了，近几年更是形成拿到返点也是亏本的局面。
还是按照一个4S店年销售700台计算，近几年很多“一众两田”和BBA的车型都是8折甚至7折成交，每卖一台车平均净亏损5000-10000元，其它品牌就更不用说了，全年下来就是至少350-700万元的资金窟窿。
一旦经营流水为负数，银行立刻就会收紧授信并抽走贷款，让已经紧张的资金更加雪上加霜。
最关键的是，主机厂“以产定销”的压库模式，给4S店带来的只能是越来越大的资金缺口。当用尽一切融资手段都填补不上资金缺口时，那些服务吸收率超过100%的老店可能还能撑上几年，成立5年以内的新店或者资金实力稍弱的4S店，就只有死路一条了。
最后，4S店是合资品牌率先推广的汽车销售服务模式，同期全国的各级机电设备公司也开始了计划经济向市场经济的转型，作为当时汽车销售的主渠道，能连接主机厂和最终用户的，实际上是这些公司的总经理和购销负责人。
直至今天，那些存活时间超过20年的4S店或经销商集团创始人和他的创业团队，绝大多数都有这部分工作经历。他们的经营理念建立于“酒量决定销量”的年代，搞关系、重人治，在他们的经营实践中往往有着很深的烙印。
那些与创始人一同打天下的高管们，赶上了猪都能飞上天的风口，却真的以为是因为自己有一双隐形的翅膀，才有了今天的高官厚禄。专业能力没显现出来多少，溜须拍马见风使舵的手腕是个顶个的强，开口闭口“我们那时候”，用以凸显与老板之间的“亲密无间”。真到了经营工作会上，除了照本宣科念手下写的PPT，就只会讲一些“鸡蛋从内部打开和从外部打开”这样的段子。
最可怕的是，他们形成了一种“凡是老板的决策都是对的”氛围，就像是一个茧壳一样，包住了蚕蛹一样的老板。
随着企业延续时间的延长和规模的扩大，管理代替了经营，PPT遮住了现场，越是集团化管理的4S店经销商集团问题越多。
短暂的繁荣养出了“骄娇”二气，短债长投降低了资金的使用效率，叠加“唯上主义”的泛滥和冗长的管理程序，耗尽了集团上下的一切责任心和创新精神。若没有新的风口出现，4S店在现在这些内忧外患之下，能活着，就已经是王者了。
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