本文是红杉资本播客《Crucible Moments》（熔炉时刻）的第9集（S2:EP1），讲述了ServiceNow的故事。
2004 年，弗雷德·鲁迪 (Fred Luddy) 之前就职的公司破产，他决定以首次创业者的身份重新开始，当时他已经 50 岁了。他的愿景是为云时代重塑新兴的 IT 软件领域。这家公司最初只是一个简单的帮助台替代软件，最终发展成为一家市值超过 1500 亿美元的公司，为整个企业的数字工作流程提供支持——但成功来之不易。该公司最初是自力更生、极其精简的，随着客户需求的激增，其基础设施开始因自身的成功而崩溃。当传奇人物弗兰克·斯洛特曼 (Frank Slootman) 加入并担任首席执行官以帮助扩大公司规模时，他描述说自己每天早上都害怕查看电子邮件。听听弗兰克、弗雷德和团队如何稳定业务、扩大产品供应，并几乎因过早出售而犯下 1500 亿美元以上的错误。
ServiceNow差点因为过早出售而犯下超过 1500 亿美元的错误。从一家独自创业、在财务危机后重振旗鼓的公司，到成为世界上最大的 SaaS 公司之一，以下是 ServiceNow 史诗般故事中的教训：
你不必成为第一个。弗雷德·鲁迪在 2004 年创办 ServiceNow 时并没有发明 IT 工作流软件类别。但他知道可以以不同的方式完成。如果你能以不同的、彻底更好的方式解决问题，你就能赢。
简单性可以扩展。弗雷德的天才之举是创建了一款如此简单直观的产品，以至于它可以轻松适应 IT 以外的工作流程。当部门主管向 IT 经理提出为新工作流程配置软件的请求时，IT 经理推荐了 ServiceNow——并且它在整个组织中自然传播开来，从人力资源到市场营销等等。IT 经理成为 ServiceNow 的滩头阵地，宣传该产品以在企业中得到更广泛的采用。
爆炸式增长：要小心你的愿望。如果没有支持产品和客户体验的基础设施，爆炸式增长可能会导致你的公司倒闭。当弗雷德开始寻找一位能够将公司扩展到新水平的新 CEO 时，ServiceNow 正“被自己的成功所淹没”。当CEO弗兰克·斯洛特曼加入时，道格·利昂（Doug Leone）说他们“距离破产只有 90 天”。精益经营是好事，但过于精益经营是一种危险的负担。
知道何时引入外部领导。弗雷德·鲁迪做出了一个艰难但必要的决定，辞去首席执行官一职，并聘请弗兰克·斯洛特曼来扩大公司规模。认识到自己作为创始人的局限性并找到互补的领导层对于发展至关重要。
扩展可能意味着要撕毁剧本并重新开始。在严重中断的情况下，弗兰克面临的一个关键挑战是彻底改造 ServiceNow 的云基础设施，使产品可靠。作为云先驱，没有剧本可以参考。弗兰克和他的团队不止一次走上错误的道路，撕毁剧本，更换团队成员，并不断迭代，直到他们找到正确的方法。
继续扩大规模。弗兰克利用弗雷德产品设计中固有的可扩展性，将其商品化为越来越广泛的正式产品系列，将公司从狭隘的 IT 帮助台替代工具扩展为“IT 版 ERP”，向整个组织销售许可证。扩大业务范围是 ServiceNow 不断发展成为如今的庞然大物的原因。
扩大你的野心，不要低估长期目标。当 VMware 向 ServiceNow 提出 25 亿美元的收购要约时，弗雷德、弗兰克和董事会都准备出售。但道格·利昂认为现在还为时过早，该公司还有更大的发展潜力。弗雷德回忆道道格曾说过，如果 ServiceNow 保持独立，其估值可以达到 100 亿美元。“唯一重要的问题是，这家公司五年后、七年后、十年后会是什么样子？”道格说。道格说服公司不要出售；12 年后，它的市值超过 1500 亿美元。
弗兰克·斯洛特曼：这比我们面临的一些严峻挑战更具存在感。我没想到我们能挺过这一关。这太过巨大，太过严重。你该如何挺过这一关？因为没有好的解释。没有合理的故事可讲。这简直是疯了。
简介
罗洛夫·博塔（Roelof Botha）：欢迎收听《Crucible Moments》第二季，这是一个关于塑造一些世界上最杰出公司的关键十字路口和转折点的播客。我是主持人，也是红杉资本的执行合伙人罗洛夫·博塔。
想象一下 20 世纪 70 年代的办公室收发室。收发室里堆满了打字的表格。费用报告表格、休假表格、采购订单表格等等。几十年后，一位名叫弗雷德·鲁迪的程序员决心重新构想该工作流系统，以适应互联网时代以及负责管理该系统的 IT 部门。他的低代码、无代码解决方案可以处理从报告笔记本电脑故障到管理世界上最大的粒子物理实验室等所有事情。
今天这集讲的是 ServiceNow，一个用于数字工作流的云应用平台。ServiceNow 从 IT 服务工具发展成为任何部门都可以使用的工作流程平台。随着这一发展，它的市值已增长到 1500 多亿美元。
棘手的问题和艰难的选择塑造了 ServiceNow 的旅程。人们如何在灾难后重建生活，并在这一过程中想出创新的想法？你什么时候知道是时候为了自己公司的利益而交出 CEO 的职位了？你如何决定是接受看似千载难逢的出售公司的机会，还是冒险保持独立？这些都是塑造 ServiceNow 的严峻时刻。
弗雷德·鲁迪的编程之旅
弗雷德·鲁迪：我是弗雷德·鲁迪，ServiceNow 的创始人。
我的编程之路其实非常不寻常。我很小就离开了家，就在我拿到驾照并开始在工厂工作的同时。在工厂的办公室里，走廊里走来一台用塑料包裹的机器，用透明塑料包裹着。
我甚至不知道那台机器是什么，但我跟着它，它走进了一间有白色高架地板的房间，人们都穿着实验室工作服。不知怎的，我知道那就是我需要去的地方。
在接下来的几个星期或几个月里，我四处寻找，试图弄清楚那个房间里到底发生了什么，最后发现，那是一台计算机，一台 HP 2100 C，有人在开发应用程序来处理工资单和订单输入等事务。
那一刻，我找到了人生的激情。我从未真正想过离开那间房间，直到我去了一间更大的机房。直到今天，情况依然如此。
财务危机后创立 ServiceNow
罗洛夫·博塔：1990 年，弗雷德成为 Peregrine Systems 的首席技术官，该公司开发了一些首批 IT 服务管理软件。但在 2002 年，该公司面临重大危机。美国证券交易委员会发现该公司犯有大规模会计欺诈罪。Peregrine 破产，其几名高管因欺诈、挪用公款和向监管机构撒谎而入狱。
弗雷德·鲁迪：我把我的全部资产净值都投入了这家公司，而我的资产净值一瞬间从 3500 万美元降到了零。
弗雷德·鲁迪：我当时很害怕，因为我不知道下一步该做什么。但后来，我松了一口气，因为从根本上说，我不喜欢在那里工作。现在是 2002 年，你可以从地平线上看到，将会发生翻天覆地的变化。
帕特·格雷迪：ServiceNow 处于两大顺风的交汇处。
我叫帕特·格雷迪，是红杉资本的合伙人。
第一个顺风很简单，就是云转型以及这种新商业模式为软件公司带来的好处。第二个顺风非常具体，就是所谓的 ITIL，即 IT 基础架构库，它基本上是一种用于谈论 IT 领域正在发生的事情的语言。
与此同时，IT 主管和 CIO 的转变也愈演愈烈，他们从黑客晋升为专业商务人士，而这些人更有可能拥有 MBA 学位而不是计算机科学学位。
弗雷德·鲁迪：ITIL 定义了运行 IT 组织的不同流程。主要是故障/修复、变更管理、升级、应用程序开发周期、安全性、风险等。
到那时为止，还没有人按照 ITIL 标准构建产品。因此，没有可用的应用程序集。因此，我认为我们遇到了一场完美的市场机遇风暴。
ServiceNow 的想法是，我们将创建一个完全可扩展、低代码、无代码的平台，让您仅用少量的技术知识即可构建应用程序。
我们真的想打造一款能够帮助那些之前被技术栈吓到的人的产品。但我的偶像是史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、佩奇和布林，他们都是从青春期开始学习的，对吧？
突然之间，他们都在创建这些伟大的公司，而我在想，我到底在想什么，为什么要创建一家公司，尤其是在 50 岁之后才创办一家公司？
道格·利昂：弗雷德是一位曾经受过伤的创始人。他有一颗坚韧的心。
我是道格·利昂，红杉资本的合伙人。
一是他想做点特别的事情。二是他有领域专业知识。所以，他知道自己想做什么。他有清晰的愿景。这些都是最好的创始人。
罗洛夫·博塔：2004 年，在他 50 岁生日的前两周，弗雷德·鲁迪在家里创办了 ServiceNow——没有任何资源，也没有销售团队来推销产品。他上路了，开车在圣地亚哥县四处寻找潜在客户。
弗雷德·鲁迪：我问过人们，你们愿意免费使用我们的软件吗？但作为回报，我也要求你们就软件的运行情况提供一些反馈。
我们日复一日地与他们合作，因为我们希望确保他们能够充分参与并真正从软件中获得价值。事实证明，这是进入市场的一种非常好的方式。
寻找产品与市场的契合点
弗雷德·鲁迪：因此，ServiceNow 平台的演变实际上源于其最初的设计，即基于简单性和易用性。
这个想法既很棒，又很糟糕。我说的很糟糕，是指我们构建了这个平台，它类似于创建一种计算机语言。它能做什么？嗯，它可以做任何你想做的事情。嗯，你能为我解决什么业务问题？嗯，你有什么业务问题？我们会帮你解决的。
因此，您只能在这个圈子里徘徊，因为它并未解决特定的业务需求。
罗洛夫·博塔：几乎从一开始，ServiceNow 就面临着一个严峻的抉择：如何将如此通用的产品推向市场？您是坚持瑞士军刀解决方案的更广泛愿景，还是将其设计得更具体一些？
弗雷德·鲁迪：所以，尽管我离开 Peregrine 时曾发誓永远、永远、永远不会再回到 IT 服务管理领域，但事实证明，我对永远的定义是九个月左右。
罗洛夫·博塔：弗雷德采用了 ServiceNow 的广泛架构，并将其改进为专门针对 IT 部门的帮助台替代工具。但弗雷德还决定采用基于席位的许可结构，不限制席位数量。这样，公司就可以在整个办公室（而不仅仅是 IT 部门）有机地开始使用该产品。
帕特·格雷迪：所以，用他的话来说，他开发的产品只是基于数据库的表单工作流。ServiceNow 针对的具体工作流是解决和管理服务台工单。
道格·利昂：你加入一家公司，得到一台笔记本电脑，你有问题，你想融入公司的系统……而你真正需要的是一个来回的表单应用程序来实现这一点。
帕特·格雷迪：有人提交了帮助台工单，您需要弄清楚该事件是否与某种潜在问题有关，您需要解决该事件，同时检查问题，并继续进行，直到问题得到解决。通过工作流管理事物的基本流程与您通过候选人渠道跟踪候选人时所做的相同。如果您通过客户渠道跟踪潜在客户，您可能会这样做。如果您处理保险索赔，您可能会这样做。
弗雷德·鲁迪：它的扩展性、可扩展性和安全性都极高，同时，它也更加易于使用。
罗洛夫·博塔：利用 IT 作为杠杆，鼓励整个组织采用这一策略，弗雷德称之为“广泛采用”。
弗雷德·鲁迪：我们有几个不同的客户，他们非常先进，向我们展示了这种广泛的能力。我最喜欢的可能是 CERN，它是欧洲的一个粒子物理实验室。
他们为来访者提供 4,000 或 5,000 种不同的服务。服务内容可以是任何形式，从获得教室、获得白板、抱怨马桶漏水，到安排时间在大型哈尔德龙对撞机上进行粒子物理实验。
CERN 开发了 4,000 个这样的小应用程序，服务于整个社区，他们来到我们的用户组会议上进行了展示。我认为最震惊的是那些构建了该平台的人，因为我们想，天哪，他们能开发出这些应用程序真是太棒了。
罗洛夫·博塔：公司慢慢地发展起来，获得了 Edmunds 和高通等企业客户。
弗雷德·鲁迪：我想说，让我知道公司将会做得很好的是我们的客户打来咨询电话的热情。
他们说，让我们和你的潜在客户谈谈。他们实际上问我们是否可以和我们的潜在客户谈谈。我曾在软件公司工作过，在那里寻找推荐电话可能要花一个月的时间，因为我们的客户非常讨厌我们。
< <笑> >
弗雷德·鲁迪：我们不断与 VC 社区的人会面。首先，他们会进来并声称自己与众不同。然后，他们会告诉我们与前一个人一模一样的故事。
然后，他们会说，听着，你们干得很棒。他们说，让我们保持联系。然后，他们就离开了，我们面面相觑，我和我的首席财务官想，好吧，我不确定我们能从中得到什么价值。所以当帕特开始打电话时，就像，哦，这是另一个来自沙丘路的人。
帕特·格雷迪：2008 年，我开始给弗雷德发送电子邮件。
四封邮件中有三封没有回复。然后，第四封邮件可能是礼貌的，嘿，谢谢你为我们着想，但我们不需要钱之类的。我想在其中一封回复中，他说，但让我给你介绍一下业务的最新情况。业务的最新情况只有几句话，基本上描绘了一家生意兴隆的公司的景象。所以，在那个时候，我从嘿，你想打电话吗？电子邮件转变为嘿，我下周二会在圣地亚哥。你想一起吃午饭吗？当然，如果他回复，那么我会飞到圣地亚哥吃午饭。我给他发了一封，他回复说，我想在周二上午 11:30 说，我告诉他我会去那里，然后说，好的，好的。你想顺便过来吗？你还开着吗？我立即回复说，啊，该死。我的旅行被推迟到下周了。下周同一时间怎么样？他说，好的，太好了。
于是，道格和我于周二飞到那里共进午餐，这是我们第一次亲自见到弗雷德。当你与他交谈时，这是真正突出的一点，思路清晰，对首要问题的关注是显而易见的。
道格·利昂：他渴望成功。他拼命工作，正在打造一家伟大的企业。所以，这似乎是我们应该做的事情，不用多想。
帕特·格雷迪：然后，随着谈话的进展，道格以一种神奇的方式，获得了创始人和企业的完整画面，不仅仅是他们渴望分享的东西，还有他们可能不那么渴望分享的东西。
道格·利昂：我们见到了弗雷德，并向他介绍了红杉资本。我记得我们有 10 张幻灯片。它谈到了我们犯过的所有错误以及我们公司犯下的所有错误，我们不会再犯，因为我们已经看到了这些错误。我记得弗雷德拿着那张幻灯片，把它放在他的活页夹里。一路上我问他，你现在面临的最大挑战是什么？
他说，让我们的系统保持正常运行。我们的数据中心正被大量数据淹没。我说，我知道谁能帮到你。
他记下了名字和名片。我记得一周后我接到了弗雷德的电话。他说，你给我的帮助已经比我现有的投资者给我的帮助还要多。当他说我们有机会成为投资者时，我就知道了。
罗洛夫·博塔：2009 年底，红杉领投了 ServiceNow 4100 万美元的 D 轮融资。ServiceNow 获得了德意志银行、英特尔和麦当劳等家喻户晓的客户。该公司发展势头迅猛，年收入翻番，但弗雷德在第一次与红杉会面时提到的服务中断问题却越来越严重。
道格·利昂：我们很清楚，公司正被自身的成功所淹没。客户数量增长得太快了。这可能是我一生中唯一一次建议我们放慢增长速度，因为我认为当时的管理团队无法吸收我们面临的业务量。然后是弗雷德，一位出色的创始人，你也有一个更喜欢编码而不是与人打交道的人。不幸的是，作为首席执行官，你必须与人打交道。他是一个有远见的人，但只是按照自己的意愿，他宁愿呆在角落房间里编码。
弗兰克·斯洛特曼成为新任首席执行官
罗洛夫·博塔：ServiceNow 正处于十字路口。它需要领导力来迈向下一个阶段。领导力从何而来？
弗雷德·鲁迪：红杉资本投资后，道格问我，弗雷德，你想当首席执行官还是产品经理？因为根据我们的经验，你可以做其中之一，但不能同时做两者。弗雷德，无论你想走哪条路，我们都会支持你，但我认为你没有足够的能力同时做这两件事。我对此深思熟虑，什么也没做。
帕特·格雷迪：我们确实有一个想法，可以采用一种流程来帮助他解决这个问题。所以我们带弗雷德来到湾区，与一群不同类型和规模的高管或创始人会面。
因此，我们希望弗雷德能够听到故事的各个方面，以及他可以为自己设置的各种配置的优缺点。
弗雷德·卢迪：对我来说，这一天真是相当累。他们安排了所有这些会议。我们开车走遍了整个山谷。
帕特·格雷迪：然后，那天晚上，道格、弗雷德和我一起去吃饭。我只记得弗雷德脸上挂着灿烂的笑容。我们问弗雷德，你为什么笑？他说，我很清楚自己想做什么。我们说，好的，太好了。你想做什么？
弗雷德·鲁迪：我看了看道格，他也看了看我，然后我说，道格，我并不具备那些 CEO 所具备的技能。而且，我也无意培养这些技能。我是你的产品经理。我们需要找一位 CEO。
弗雷德·鲁迪：我们进行了非常详尽的搜寻才找到这个人选。
道格·利昂：我们的任务是寻找一个可以成为他商业伙伴的人，这个人要理解弗雷德将担任首席执行官一职，但他必须与弗雷德合作，不是合作经营企业，而是作为商业伙伴，如果这段姻缘成功，我们将获得成功的机会。
弗雷德·鲁迪：道格有自己最喜欢的，我也有一个最喜欢的，我们没有共同最喜欢的。
道格·利昂：我们两人的想法不太一致。后来，我们遇到了弗兰克·斯洛特曼，他当时是 Greylock 的合伙人，也是运营合伙人，我们得知他知道投资不适合他，他正在寻找 CEO 职位。
弗兰克是个实干家。弗兰克不是，你知道的，只知道糖果、棒棒糖和苹果派。弗兰克是个实干家。
弗兰克·斯洛特曼：当红杉第一次与我接洽时，我有点不敢相信，因为这是服务台管理。这是世界上最无聊的业务，对吧？
我叫弗兰克·斯洛特曼，曾担任 ServiceNow 的首席执行官。
当我开始询问时，是的，每个人都每三年更换一次该软件，最终它就会消失。
所以，我收到了所有这些相互矛盾的信号，哇，这是一家很棒的公司吗？或者这是一家非常无聊且没有真正战略魔力的公司？
所以，最突出的一点当然是公司发展迅速。我的意思是，速度是风险投资的母乳，好吧。我的意思是，当你有速度时，你就会有所收获。而当你没有速度时，你什么都没有。所以，当你有速度时，你会开始仔细观察，然后想，这里发生了什么？
弗雷德·鲁迪：我认为让弗兰克感兴趣的是，首先，他真的不相信在公司这个时期，从现金流正向的角度来看，我们的财务状况有多好。
弗兰克·斯洛特曼：那里发展迅速，速度很快，而且客户群热情高涨。所以我觉得，我能搞定剩下的事情。我认为我们在这里已经涵盖了最重要的事情。
罗洛夫·博塔：2011 年，弗兰克·斯洛特曼成为 ServiceNow 的首席执行官，弗雷德成为董事长兼首席产品官。
帕特·格雷迪：领导层变动总是一个严峻的时刻，因为你永远不知道你会得到什么。< <笑> >这是一个充满人的系统。即使是最优秀、最有能力和最善意的人也仍然是人。当你把新人放进来时，无论这个人有多有才华，无论你有多尊重他们，分歧都会出现。器官排斥是一种可能性，你必须做很多工作才能让团队凝聚在一起。
弗雷德·鲁迪：弗兰克担任首席执行官的头 90 到 120 天可能是我职业生涯中最艰难的时期。我习惯于在公司里做一个仁慈的独裁者。而现在，我的位置和他一样。
道格·利昂：弗兰克是那种“昨天就行动”的人。他不会浪费时间。他是那种领导，跟随，或者让开道路的领导者。
帕特·格雷迪：镇上新来了一位警长，这确实让人印象深刻。当时，该公司总部位于圣地亚哥，但后来在湾区开设了办事处。
他们有圣地亚哥某支球队的比赛门票，但没有湾区任何一支球队的比赛门票。弗兰克发现后说，嗯，这不公平，一个办公室有比赛门票，另一个办公室没有。把门票处理掉。几周后，他听说有些人去看了比赛，于是他找到了他委托处理门票的人，他说，发生了什么事？我告诉过你把门票处理掉？他说，嗯，人们已经报名观看比赛，而且大家都很喜欢，所以我们决定把门票保留到赛季结束。弗兰克说，好吧，你不再在这里工作了。这是件小事，但他需要确保人们听到的信息是，当我要求你做某事时，这不是请求，而是命令。
弗雷德·鲁迪：我记得我打电话给道格，告诉他我不确定这是否正确。他给我的唯一建议是，给它 90 天时间。我想，好吧，我可以很容易地做到这一点。
早些时候，弗兰克说，好吧，这将是我们的首要任务。他向六七个人发送了这封电子邮件。我说，好吧，我不同意。这不能成为我们的首要任务。我们的首要任务应该是这个。他打电话给我说，弗雷德，只能有一个首席执行官。他说，如果你不想让我当首席执行官也没关系，但只能有一个首席执行官。
我说，你知道吗？你完全正确。绝对只有一位首席执行官。这确实为我们的关系奠定了基调，如果我不同意他的观点，而且这件事情可能让人情绪激动，那么我和他会一对一地讨论。
弗兰克·斯洛特曼：我们需要他。所以，问题的关键在于，你会在这里待多久？你会在这里待多久？我们需要他的原因有很多。因为他是一个有远见的人，他是一个推动者，他是一个创新者。他知道所有尸体埋在哪里。
我们非常需要弗雷德，原因有很多。我的意思是，这根本不是一个选择。他必须在那里。
道格·利昂：弗兰克所面临的是一家存在比我所了解的更多问题的公司，也许任何人都无法理解。
克服扩展挑战
弗兰克·斯洛特曼：真正让我们感到害怕的是，我们当时是一个云应用平台，而云基础设施却还不存在。
弗雷德开玩笑说，当我加入时，他说，哦，当我们刚开始的时候，我们在 eBay 上买了一台二手戴尔服务器，我们把它放在壁橱里，这就是我们的云。那是数据中心，或者说，你必须假装是一个数据中心。
弗雷德·鲁迪：弗兰克比我更清楚，构建我们今天所拥有的有弹性、可扩展的架构需要什么。
弗兰克·斯洛特曼：我们拥有通用电气、瑞银、德意志银行等客户，这些世界上最大的机构都致力于实施 ServiceNow 战略。
弗雷德·鲁迪：我们的系统与其他系统不同的一点是，我们的客户无法忍受哪怕几分钟的中断。我的意思是，几分钟。
弗兰克·斯洛特曼：我记得早些时候与德意志银行首席运营官有过一次谈话，他说，你必须成功。他说，我们没有回头路了。同时，我也在想，是的，我们正在使用从壁橱里拿出来的戴尔服务器。
很多天，我们都处于起起伏伏的状态。一段时间后，情况变得异常紧张，因为我们无法摆脱这种情况。
强生公司的 CIO 们会打电话过来问我，那边到底发生了什么事？我们根本就不了解问题所在。
所以，人们看着我们，就好像在说，你们不知道自己在做什么。他们没有错。我们不知道自己在做什么。
道格·利昂：我记得弗兰克告诉我，第一年，他睡觉时非常害怕半夜接到的电话。
弗兰克·斯洛特曼：这比我们面临的一些严峻挑战更具存在意义。
我不认为我们能活下来。我是说，这就是那种情况。这太严重了。太严重了。对吧？你如何活下来？对吧？因为没有好的解释。没有合理的故事可讲。这简直是疯了。
罗洛夫·博塔：面对潜在的崩溃，ServiceNow 需要弄清楚如何构建可靠的云网络。
弗兰克·斯洛特曼：我们开始招募各种不同的人，不同的资源。每个人都有自己的意见。每个人都有自己的建议。但这是当时尚未被理解或发展起来的学科。我们沿着这条路走下去，我们多次失败，我们说这行不通。我们不得不多次与人分道扬镳。我们就像在沙漠中寻找水源一样。
事实证明，最终，我们新团队的工程副总裁 Dan McGee 是一位非常强大、注重流程和纪律的人，他真正想出了如何使基础设施同质化，这意味着每个人都在完全相同的软件堆栈上运行。
因此，通过同质化，在补丁级别、服务级别等所有这些不同方面使一切完全相同，这一过程开始真正解决许多问题。它们最终完全是千篇一律的，这帮助我们真正克服了早期经历的混乱和混乱。
它从行业最差的变成了行业最好的，并且经济效益也非常好。我们的毛利率变得非常非常高。
罗洛夫·博塔：弗兰克面临的其他问题包括与客户签订的合同无法执行而必须重新签订；缺乏知识产权专利，导致公司面临灾难性的诉讼风险；以及需要更多人才来填补从销售到研发等各个部门的空缺。
弗兰克·斯洛特曼：我曾经在很多公司工作过，这些公司都严重超支，人员过剩，而这家公司的情况恰恰相反。看到这家公司如此缺乏技术人才，真是最可怕的经历。
我们在招聘方面大幅度落后于卡车。我的意思是，我们招聘的人数多得离谱，实际上我们有几个季度处于亏损状态……尽管公司利润丰厚，但原因不对。我们在几个月内就将整个公司的员工人数增加了一倍。这让董事会感到震惊。他们说，你做了什么？但事后看来，如果可以的话，我会加快速度。
我们总是早上起床，一步一个脚印。我们做我们必须做的事，不管它有多困难、多丑陋，有时甚至有对抗性。我们继续前进，最终解决了所有这些问题
他们都走了。所以，换句话说，这是可以做到的。
罗洛夫·博塔：除了解决 ServiceNow 的一些最紧迫的问题之外，弗兰克还带头努力扩大公司的产品范围，并利用弗雷德最初产品设计中固有的承诺。
弗兰克·斯洛特曼：我们很快就开始考虑将我们的定位从帮助台替代转变为我们所说的 IT 版 ERP。我们的想法是，IT 将拥有自己的记录系统，拥有自己的平台，IT 的所有功能都集中在这个平台上，拥有一个单一的数据库和一个完全集成的系统。这从未实现过，人们看着我们，就像在问什么？IT 版 ERP？你在说什么？你们是一个帮助台替代工具。
重点是，现在 IT 部门的每个人都将获得 ServiceNow 的许可，而不仅仅是一小部分服务台管理人员。
我们只是说，你看，如果你从事 IT 工作，而你没有登录这个系统，你在这里做什么？显然，从商业模式的角度来看，你现在可以向同一客户出售 40 到 50 倍的许可证，因为我们会进去说，是的，我们不是来授权你的服务台管理人员的，他们只是一小群人。我们来这里是为了授权所有人，包括你，CIO 先生。
但这仅仅是一个开始，因为此后我们还会进行其他变革。
帕特·格雷迪：没有哪个时刻比我们说“谢天谢地，弗兰克来了”的那一刻更突出。几乎所有时刻都是如此。
弗雷德·鲁迪：我非常尊重弗兰克，我认为为他工作是一种荣幸，我从弗兰克身上学到了很多东西，我非常非常珍惜我们之间的这种关系。
道格·利昂：我记得在一次董事会晚宴上。弗雷德和我谈论了与弗兰克合作的成果。我说，感谢上帝，我们得到了弗兰克，因为在我看来，弗雷德，我们距离破产只有 90 天了。
罗洛夫·博塔：在弗兰克清晰的管理和弗雷德富有远见的产品设计下，ServiceNow 从一个帮助台替代工具发展成为 IT 的 ERP，然后进一步发展成为企业各个角落使用的多用途工具。该公司的成功是显而易见的。
考虑收购要约
弗雷德·鲁迪：ServiceNow 开始收到主动提出的收购要约。这些公司规模大小不一，包括戴尔，后来我们收到了 VMware 的收购要约。这是一件令人兴奋的事情。
因为当时，也就是 2010 年，VMware 真的是世界顶尖企业。他们的市值非常高。他们在科技行业非常受尊敬。
然后，我飞到帕洛阿尔托与卡尔·埃森巴赫会面。
卡尔·埃森巴赫：我们联系了 ServiceNow。我们意识到，随着我们继续构建 IT 和服务管理交付方式的管理方法，这对我们来说可能是一个非常好的资产平台。
我叫卡尔·埃森巴赫。我曾任 VMware 总裁兼首席运营官，目前担任 Workday 首席执行官。
我们还知道，ServiceNow 当时在平台和技术方面面临着一些挑战。
弗兰克·斯洛特曼：当时我们正处于艰难时期。我们不知道我们能否在如此严峻的挑战下做到这一点。所以，这时候你就会开始考虑这些情况。
你会想，我最不想做的事情就是把这件事搞砸，然后让我陷入一场灾难。
卡尔·埃森巴赫：我认为我们拥有世界上最优秀的工程师，我们可以帮助他们实现产品的现代化、带来稳定性，并帮助他们扩展技术。
道格·利昂：有一天，我接到弗兰克·斯洛特曼的电话，说有人提出以 25 亿美元收购该公司。
弗兰克·斯洛特曼：当时，数十亿美元的退出机会非常罕见，所以如果有人提出退出，你不会轻易放弃。如果你是风险投资人，你会押注许多公司。而我们只有一家。
这不是彼得潘，好吧。这是现实生活。
弗雷德·鲁迪：当时我大概 55 岁。我破产过两次。我刚生了一个孩子。所以，这是一个避免破产的机会。
我真的一心想被 VMware 收购，然后我向董事会提出这个要求，说我真正想做的就是被收购。
阻止销售
罗洛夫·博塔：但并不是所有人都如此兴奋。
帕特·格雷迪：这个优惠是旧时的假日偷袭行为。
我现在的妻子，当时的女友和我，莎拉在新西兰，我们进行了一次为期三天的徒步旅行，在这种三天里，你可以完全远离尘嚣。
我们结束了三天的徒步旅行，回来后，我的手机信号、电子邮件服务都消失了……这是加入红杉以来的第一次。因此，我有点担心离开网络后会发生什么。
因此，当这些电子邮件涌入我的收件箱时，我看到了一封来自道格的邮件，邮件主题全部用大写字母写着“请问您在哪里？”，邮件正文只是“给我打电话”。
道格·利昂：我请他准备一份演示文稿，我们将以 25 亿美元的价格免费赠送。我们制作了 10 张幻灯片，并将其发送给了弗雷德和弗兰克。
弗雷德·卢迪：莱昂先生总是说些好听的话，但有时他说话也非常直白。他说，弗雷德，你被坑了。我想，好吧，如果这件事被坑了，我可能会喜欢它。
他说：“我无论如何都不能支持这种做法。”
道格就是那个人，他说，弗雷德，你将成为 10 倍股。什么是 10 倍股？他说，你的价值将达到 100 亿美元，为什么你以 10 亿美元的价格出售？
罗洛夫·博塔：你的 CEO 和创始人想要出售公司，而投资者则不惜一切代价阻止这种情况发生。ServiceNow 正处于十字路口，这将对公司的命运产生巨大影响。
道格·利昂：我正在夏威夷度假，连续七天，我的家人看到我耳朵上戴着翻盖手机来回走动。
帕特·格雷迪：我们当时处于一个完全没有任何筹码的境地。
道格·利昂：我们从弗雷德手中购买了普通股。我们没有投票权。事实上，我们没有董事会成员的权利。我们可以表达自己的意见，但这就是事情的开始和结束。因此，我在圣诞节假期期间竭尽全力寻找阻止这笔交易的方法。
弗雷德·卢迪：大概是 12 月 22 日或 23 日。我带着儿子沿着我们家旁边的马道散步，他抓着我的小手指，穿着连体衣和连脚睡衣，然后我接到一个电话，是道格·利昂打来的。
他说，弗雷德，你想让我们给你开一张一亿美元的支票吗？
帕特·格雷迪：道格说，好吧，如果有人想以这个价格出售股票，我就会亲自购买。人们认为这是个不错的表现，但这也未必能结束对话，因为人们仍然倾向于接受报价。
弗雷德·鲁迪：再说一次，这就像圣诞节前几天一样，我觉得，不，我很好。我很好。
道格·利昂：我记得我曾打电话给史蒂夫·博克纳，我记得当时他是威尔逊·桑西尼的首席执行官。我告诉史蒂夫，史蒂夫，他们想接受报价。史蒂夫告诉我，不，他们不能接受报价。他们有受托责任，要为公司寻找最高估值。所以，我召开了董事会会议。我说，我们必须为公司寻找合适的人选。当时 ServiceNow 的律师，也就是外部法律顾问说，道格，只有上市公司才需要寻找合适的人选。我说，天哪，我得到了错误的建议。
于是，我们结束了董事会会议。我再次打电话给史蒂夫·博赫纳。史蒂夫，他们告诉我，只有上市公司才需要四处寻找。他说，不，不。私营公司也需要四处寻找。我说，好吧，我该如何争论呢？他说是上市公司，我说是私营公司。我需要更多的东西。
这就是我一生中一次重大转折发生的地方。
所以，史蒂夫说，我们恰好聘请了威尔逊松西尼律师事务所的合伙人之一、华盛顿特区办公室的比尔·钱德勒 (Bill Chandler) 阁下作为我们的合伙人，他实际上制定了私营公司也必须货比三家的法律。
我说，哇，我们可以打电话给比尔·钱德勒吗？
于是我和史蒂夫、比尔·钱德勒进行了交谈，他证实了史蒂夫·博克纳所说的一切。我问比尔，在董事会会议期间他是否有空接听电话。然后我又召开了一次董事会会议。现在可能是 12 月 23 日了。
道格，你笨吗？你知道，我被人骂了。你没听吗？只有上市公司才需要被人四处兜售。我说，好吧，我刚好有华盛顿的比尔·钱德勒阁下在等着，他实际上是制定了这项法律。
我打电话给他。他非常清楚地解释说，这不仅是上市公司，私营公司也一样。董事会和律师都惊呆了。我问比尔还有什么问题吗？
没有人提问，我挂断电话后就说，谁会给拉里·埃里森打电话？房间里一片寂静，我知道，我当时就终止了并购交易。
弗雷德·鲁迪：我们决定不将公司出售给 VMware，对此我感到非常失望，但在内心深处，我知道这是正确的做法。
卡尔·埃森巴赫：我认为道格和红杉资本团队的这一举动非常了不起，可以说是一种柔术。他们知道他们所销售的市场已经成熟，可以进行颠覆。他们知道这是一个非常大的市场机会。当时的总潜在市场相当大。
我认为这是极其独特的，在我近 37 年的职业生涯中，我不记得发生过这样的事情。
道格·利昂：职业生涯中十分之一的事情会发生这样的故事。
罗洛夫·博塔：仅仅几个月后，即 2012 年 6 月，ServiceNow 庆祝了其首次公开募股 (IPO)。在弗雷德、弗兰克和管理团队的其他成员敲响纽约证券交易所的钟声后，该公司的市值飙升了 29%。到那年年底，该公司的市值为 37 亿美元，比 VMWare 的报价高出 10 亿美元以上。两年后，道格的 10 Bagger 预测成真：ServiceNow 的市值达到了 100 亿美元。
弗雷德·鲁迪：我很高兴他对 10 Bagger 的判断是正确的，这几乎是我们现在估值的十分之一。
经验教训
帕特·格雷迪：将公司出售给 VMware，还是作为一家市值 1500 亿美元的上市公司，或许作为规模化绩效的典范，成为所有其他公司钦佩和仰慕并希望有一天能成为的企业公司，这是一个非常大的区别。
道格·利昂：我建议那些被收购的公司……不要被那些看起来很大的数字迷惑，也不要被一些模型所说的两年后付款的数字迷惑。不要被这些迷惑。唯一重要的问题是，这家公司五年后、七年后、十年后会是什么样子？
这就是问题所在。你的野心有多大？让它实现吧。
罗洛夫·博塔：如今，ServiceNow 已成为 CIO 的一站式服务中心，让 7,700 多家公司的工作变得更加简单。
帕特·格雷迪：实际上，没有其他软件公司能与他们规模相媲美，取得如此佳绩。
道格·利昂：这是一个庞然大物。它是软件行业受人尊敬的巨头。
弗兰克·斯洛特曼：当我走进公司时，与现在的状况相比，我感到十分震惊。当时我们只有 250 名员工，销售额还不到 1 亿美元。现在销售额已经达到 100 亿美元，而且公司仍然拥有充足的发展动力。
有时听到这样的故事会让人感觉很开心，因为就像，是的，你经历了人类历史上最严重的恐怖，而我们现在却身处这样的境地。所以，这不仅仅是一厢情愿的想法。这些事情确实会发生。所以，保持信心。
帕特·格雷迪：弗雷德·鲁迪的产品很成功。他是一个从高中辍学做程序员的人，在 50 多岁时，他在这个市场拥有了几十年的经验，他认为自己可以做得比以前更好。
他确实成功了。
弗雷德·鲁迪：要长久使用的技术，就需要极致的简单性和极致的模块化。但我认为，真正让公司在经历了四任首席执行官的更迭后不断发展壮大并拓展到如此广阔的市场，可能正是企业文化。
因此，我们的企业文化始终是——诚信经营。对我们的能力要非常诚实。坦率地面对任何缺点。当我们犯错时要承担责任。我认为，正因为如此，我们的客户才愿意在顺境和逆境中与我们合作，帮助公司成长。
我们确实与客户建立了合作伙伴关系。因此，我每天都为与 ServiceNow 合作而感到自豪。我迫不及待地想看到未来 10 年或 20 年的发展。
罗洛夫·博塔：这是红杉资本的播客《Crucible Moments》。
Crucible Moments 由 Epic Stories 和 Vox Creative Podcast 团队以及红杉资本共同制作。特别感谢弗雷德·鲁迪、弗兰克·斯洛特曼、帕特·格雷迪、道格·利昂和卡尔·埃森巴赫分享他们的故事。
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