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灰度认知社

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我们常说一个好的战略,往往分为五个步骤:战略思维、战略洞察、战略制定、战略解码、战略落地。

其中,关于战略洞察,我们有个原创工具:

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(图1)

关于(图1)有人就问我们:战略、品牌和产品三者之间的框架关系又是什么?

我们说:这是商业价值的铁三角。今天,我们就来细细地拆解一下:

一、战略洞察模型:商业价值铁三角

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(图2)

二、战略、品牌、产品的概念及认知拆解

(一)战略、品牌、产品的概念

  • 战略,就是用有限的能力,去追逐无限的野心。
  • 品牌,就是把价值遥遥领先于价格给说清说透。
  • 产品,就是针对客户问题,提出有效解决方案。

那么,再延展一下:

  • 超级战略,就是降维打击。
  • 超级品牌,就是超级复购。
  • 超级产品,就是超级销量。

(二)重要性、优先级

在(图1)五看三定中,我们给出了三定的底层逻辑:

  • 战略定位,从重度竞争,到轻度竞争。
  • 产品定位,从重度决策,到轻度决策。
  • 品牌定位,从轻度情感,到重度情感。

这下,我们就找到重要性优先级排序了:

  • 竞争激烈,战略先行。
  • 价值提升,品牌先行。
  • 销售提速,产品先行。

先行,并不意味着,另外2个不重要。只是说破局优先级更高。

(三)通用规律

我们发现了一些通用规律:

1.比如:餐饮业、医药、保健品等功效为主的,或者高度依赖渠道的,需要以品带牌。换句话说:没有招牌菜的餐饮品牌,是做不下去的。

2.比如:美业、化妆品、服装、生活方式、奢侈品等功能之外附加价值高的行业,需要以牌带品。换句话说:同样的产品抹在脸上,有品牌的,一定“气色”会更好(这是客户的情绪价值,不是产品本身的功效)。

3.比如:红海竞争激烈、高速成长赛道、消费重大升级、技术重大进步、平台型等,都是战略先行。换句话说:产品同质化严重的,价格战重灾区的,大家蜂拥而至风口的,都要想尽一切办法,降低竞争强度。

三、战略解码与战略落地

战略洞察是手段和过程,不是目的。最终目的还是要实现战略目标。

德鲁克说:企业存在的唯一目的,就是创造客户。

这里其实有两层内涵:

第一,客户是企业成本最终的承担者,没有外部客户的支付与购买,企业是无法生存下去的。所以,没有客户价值,就没有客户购买;

第二,有些行业,即使客户的满意度比较高,但是客户支付愿意度并不足以覆盖企业成本时,企业照样无法生存下去。

也就是说:除了创造客户价值,企业生存下去,也要审视商业价值。

这个似乎有点绕,能不能举个例子?比如:共享单车,客户是愿意使用的,客户满意度和消费频率都不错,但是客户支付的价格和共享单车企业的成本相比,还是太低了。这个就是客户价值高、商业价值低的典型案例。通常公用事业,都具有这个共性特征。

那我们从战略行动视角,再来把这个模型给解码落地。

(一)产品先行

这一次,我们从产品开始拆解。

前面我们说过:餐饮业,就是以品带牌,没有招牌菜,餐饮业是起不来的。而且,在餐饮业中,大单品的销售(含组合连带率),很可能会超过30%-50%。

一个企业,有没有大单品,代表着这个企业对客户需求的把握能力、解决客户的产品能力以及价值解释的销售能力。

这个大单品,是市场筛选出来的。从底层逻辑上讲,是产品与流量双向筛选的成果。这个就必须要看我们以前给过的品效销全链路营销模型:

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(图3)

根据这个模型,我们反过来把大单品分为:声量型大单品、流量型大单品、销量型大单品三大类。

1.什么是声量型大单品?

比如:华为保时捷手机、汽车厂商的新概念车、服装品牌的年度大秀等。

对于消费品来说,通常是两条路径:一是技术级壁垒,二是消费级体验。

从这个角度,我们就不难理解声量大单品,要么展示了技术的先进性,要么激发了体验的愉悦性或者期待性。

而且声量大单品不一定要量产,也不是一个发布会,更不是一个营销活动策划,而是基于品牌资产、基于大产品观的实体产品线或虚拟产品线。

2.什么是流量型大单品?

比如:酱香拿铁、猫爪杯、周鸿祎卖车等,这些都是社会性话题、大众性谈资,有大量的自传播和吃瓜群众,甚至还能吸引大量的到店流量。

很多人对流量有误解,误以为流量就是花钱买进店的客流。

真正的流量,是客户对产品没有购买欲望时,从心智流量、兴趣流量、信任流量、交易流量,建构的一个流量动线。这种动线,既避免了大众对硬推广的反感,又能低成本、可持续性把客户注意力渐进性地引流到门店。

3.什么是销量型大单品?

比如:餐饮单品连锁店、拥有大销量的品类开创者、或者品牌代表型产品等。

销量大单品一定是有销量指标的,如果一个产品线系列,不能超过企业总销售额的10%,那就远远不能称之为大单品。如果超过30%,那销量大单品就夯实了企业业绩的地基。

销量大单品,不是单纯追求销量,不顾及利润。在销量大单品的研发时,就要从搜索率、转化率、复购率、溢价率等几个指标进行科学设计,也是一个大深度的产品矩阵。

就像我们有时会说电商有ABCD产品线一样,A是引流品(微亏,承担获客成本),B是承接品(中利,承接流量,实现首单转化),C是主力品(高利,在客户运营基础上,拉升核心客户的商业价值),D是常规品(满足大众的零散需求,组成一个门店或电商的基本SKU货盘矩阵)。

(二)品牌先行

我们从品牌视角来看大单品,有非常多的维度。这里我们简单粗暴地分成:经典款、趋势款、调性款三大类。

1.经典款,是基于过去的、数据的、市场反馈的(不同市场经典款是不同的,这个颗粒度还要分层),在新的年度内,我们只要把握核心需求,按照复购周期,沿着某个主题进行微创新,这类产品的销量基本上就没有大问题。

从某种程度上讲,经典款,是与先进代表型客户共创出来的,生命周期较长的,基本特性相对稳定的。

2.趋势款,是基于未来的、洞察的、流行预测的,在新的年度内,我们要根据自身优势来落地产品上,同时,也要洞察整个市场上出现的趋势苗头,或者竞争对手的优势产品。

趋势款,是高收益高风险的,生命周期通常比经典款要短,基本特性相对不稳定。

3.调性款,是基于自身的、认知的、品牌调性的,在新的年度内,在不出现品牌名和Logo提示的背景下,目标客户一看就知道是某个品牌的产品。

调性款,是品牌价值主张的物化呈现,是强化品牌资产的传播符号。如果能成为群体记忆,那就超越了商业,成了社会文化的小社会地标。

超级品牌就是超级复购,上面这3款都要以商品效率高或者客单高,或者客户复购率高等经营数据为支撑,不断地进行动态淘汰与调整。

(三)战略先行

最后,我们从战略视角来看大单品,这个就特别复杂了。我们这里简单粗暴地从市场维度来分:优势市场、劣势市场空白市场三大类。

1.优势市场,是指市场份额和心智份额相对领先的市场。在这个市场里,我们要进一步聚焦大品类、大产品线的市场份额,强化市场集中度。

2.劣势市场,是指市场份额和心智份额相对落后的市场。在这个市场里,要沿着潜在客户认知成本最低的路径找到破局点,先做强心智份额,后通过渠道渗透,收获市场份额。

3.空白市场,是指尚未形成规模化销售的市场。这里既有地域扩张和品类扩张的挑战,也有客户价值和配套服务等深度挖掘。

可能不仅是一个物理性的突破,还有可能是商业模式或者商业物种的突破。

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(图4)

上述三个市场还是非常简单粗暴的。说一千道一万,最终要落地到增量市场上去。在存量市场,我们有什么竞争战略?在增量市场,我们有什么增长战略?我们针对创新战略的收益风险的平衡点在哪?

从战略看大单品,我们会形成一个庞大而复杂的产品矩阵分布。

不同市场的策略不同,能力限制和资源限制也不同,采用不同的竞争战略和人场货匹配策略,最终,也是看经营效率(商品效率、渠道效率、客单效率)来复盘战略的有效性。

四、小结

客户价值是企业生存的起点,商业价值是企业发展的起点。用好商业价值铁三角模型,两手同时抓,才是硬道理。

这是从战略思维到战略大单品的战略全流程聚焦与配套。

在经济下行时,市场会逆向淘汰,市场份额反而向头部品牌、商业价值大的品牌、战略能力强的品牌进行集中。

我们要:用战略勤奋来引领战术勤奋。

而不是用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰。

关于作者:曹升 灰度认知社创始人、第二增长曲线服务商,多家上市公司增长顾问

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