作为大众集团CEO，奥博穆真是为德国汽车在中国市场的发展“操碎了心”。
文｜老杨头
编辑｜李佳琪
图片来源｜视觉中国
7月19日，大众集团CEO奥博穆在会见商务部部长、工信部的相关领导，以解决大众汽车集团在华现阶段的业发展问题后。奥博穆此行中国的另一个任务才被外界所知，那就是还兼任保时捷管理董事会主席的他，要代表保董事会“开掉”保时捷中国CEO科时迈。
对于下定决心调整保时捷在华最高级别的管理者，任何人都清楚这不是奥博穆临时起意。在2023年，科时迈在有关产能与规模给出的错误预判，致使公司美国与德国工厂大面积出现闲置产能时，或许保时捷董事会就已经对他的经营管理能力与战略眼光产生疑问。如今，在国内经销商彻底暴雷后，逼得这家全球规模最大的超豪华品牌不得不拿出该有的态度和动作。
换亚历山大·波利奇（Alexander Pollich）来出任中国地区的新CEO，证明保时捷董事会已经非常“着急”。起码从管理层来看，集团是希望能通过对人员和体系的调整能挽救保时捷在中国市场业务发展的颓势，但波利奇的到来是否能满足保时捷对中国市场的预期，现在来看还难以估计。毕竟，包括车企在中国遇到的发展性问题早已不是保时捷通过换1、2个人就能解决的。
不过，对于阶段性改善业绩，奥博穆相信，波利奇一定是有经验的。毕竟和保时捷大多数单一市场的负责人不同，波利奇善于在策略机制上上想办法。此前，挽救德国本土的下滑态势、挽救英国市场的规模问题，波利奇就是通过调整销售方案、提升品牌美誉度的方式去实现的。因此，这位在保时捷工作30多年的职业经理人，才会被保时捷内部视作奥博穆视作最敬重，也是最亲近的人。
如今，委派已经57岁的波利奇来到中国，看得出奥博穆下的“决心”。2023年，保时捷在华份额跌幅超过10%，成为全球唯一下滑的单一市场，看得出保时捷在中国运营出现的问题，已经不是产品节奏问题。而今年上半年亏损持续扩大，意味着保时捷也不仅是“销售”一个单一环节出现问题。从另一个层面看，一家汽车品牌一旦在短时间出现规模“腰斩”的问题，一定说明了这家企业从产品、供应、生产、品牌认知和销售渠道存在的“堵点”已经出现了连锁反应。
不过，保时捷经销商的这一次“暴动”事件倘若放在其他时间，奥博穆一定不会亲自来到中国来宣布任命、亲自来解决问题。从去年开始保时捷在华销售出现“亏损”，大众在华也来到“增量不增利”的特殊时期，奥博穆在今年已经代表大众集团对中国市场显现出了空前的重视程度；另一方面欧盟“反补贴调查”余音未落，奥博穆也必须要代表德国大众、代表保时捷，甚至是德国汽车，展现出德方企业对决心经营好中国市场该有的“态度”。
毕竟，面对大排量“进口车型”超过70%销售占比，意味着一旦遭到中国政府对欧盟的“反税”抵制，保时捷这家全球规模最大的超豪华品牌将会迎来毁灭性打击。或许也正是这些原因，才让奥博穆对中国市场、用户和中国文化重视程度，近乎到了一种虔诚的地步，虔诚到他从上任开始集团CEO，就把自己打扮成20年前来中国学习时才会有那种热忱和新鲜。
不过，凭借着对于中国现阶段经济发展情况以及市场需求情况的认知与了解，奥博穆也很清楚保时捷在中国，短时间很难重回年销10万辆，继续为集团贡献超过30%的市场规模，以及超过43%的利润。但在这位“中国通”的眼里，不排除他会相信，保时捷在中国的体量起码可以和北美市场“分庭抗礼、平分秋色”，但就目前情况来看，保时捷还需要一些时间。好在这一点，通过大众自去年在华的战略布局来看，奥博穆与大多数急功近利的职业经理人有所不同，起码他是认同汽车行业的经营法则要遵循“重投入，慢产出，精耕细作”的发展特点，这也预示着以奥博穆为代表的集团高层是会伟保时捷眼下在中国的发展留有止血、修整的时间。
如今，能够成功动员波利奇来到中国，已经间接说明保时捷董事会对于阶段性解决在华的运营症结是有信心的。否则官方也不会将波利奇接任后的任务和职能，描述的这般具体。毕竟在跨国公司CEO这一级别的外方职业经理人，在有关工作任务与具体职能上，这些跨国公司历来都会“谨慎，谨慎，再谨慎；低调，低调，再低调”。但结合波利奇过往的履历经验来看，起码这位德国人眼里的“救火队长”是有可能为保时捷解决目前问题，发挥3个作用的：
1、控好产能，减少损失。之所以保时捷会出现经销商“逼宫”事件，外界看到的是柯时迈在任时「拍板」规模带动公司产能与经营指标的“军令状”造成了终端堆积和“抗议”，看到的是柯时迈对市场趋势的战略眼光不足造成的误判；但外界没有看到的是，保时捷对中国市场此前的预期过高，从产能端给销售端「施压」对后来悲剧的助推。
逼宫事件的发生暗示保时捷集团，对中国市场的识别不能仅用保时捷自己作“参照物”，还要客观考虑整个超豪华品牌在中国市场的经营情况做好横向的系统分析，波利奇上任后会尽快从产能端识别市场需求，让保时捷尽可能减少损失。
2、充分协调内部优势资源。波利奇能够得到保时捷全球的认可，离不开波利奇过往在保时捷各战略市场做出的成绩，也离不开保时捷总部对波利奇本人的认可和信任，这为接下来波利奇作为传声筒，让保时捷更好倾听中国市场的声音，协调内部优势资源支持中国市场的发展提供巨大的帮助。去年底，在Macan纯电动版公布预售价时，经销商对高价的不满已经为后来的问题出现有所预警，如今减缓电动战略的推进节奏，似乎已经成为内部重新识别中国市场的一种积极信号。
3、为保时捷在中国地区的营销体系重新梳理出一套适合的战略机制。过去，凭借保时捷品牌及产品的稀缺性，终端网络与保时捷品牌几乎形成一种依附性的生存状态。从没有结合实际市场情况和用户需求为保时捷在中国地区单独构建一套“灵活”的销售体系。尽管过去8年，保时捷在中国市场一直蝉联保时捷全球最大单一市场的桂冠，但相比大多数跨国豪华车企的“怀柔政策”，保时捷相对死板。这一点，在数字化解决方案被誉为“专家”的波利奇一定会为保时捷在中国指定一套相对完善的机制。
如今，从保时捷对波利奇的欢迎话术似乎可以看出，保时捷还是希望稳住保时捷高溢价的品牌价值，但奥博穆也十分清楚如今豪华、超豪华产品在中国市场眼下面临的严峻性。而这就倒逼保时捷总部重新对在华经营策略做出几个转变：
一方面，给保时捷团队经营好超豪华品牌的调性留下充足的时间。毕竟，一家品牌的转变不会一蹴而就。尤其是作为大众集团旗下的真正「旗舰」，保时捷也要遵循复兴的周期性规律，要接受在品牌营造上重投入、精耕细作、等风来的客观因素。
另一方面，保时捷需要给市场品牌团队留下充足的信任空间。现阶段包括新势力在内的百万级豪华产品在国内市场的发展，之所以不能复制保时捷此前的神话，大都源于管理层“朝令夕改”的经营思维；既然奥博穆多次代表保时捷表态打造高价值品牌，就要对品牌的长期性打造预留足够的空间和耐性，否则保时捷的高端形象很难维持。
然而最重要的，是保时捷管理层要坚持对那些「打着幌子，伤害品牌长期发展」的行为坚决说不！此前，诸多诸多品牌在打造高价值车型，尤其是在市场认知的塑造阶段，都在美其名曰「助销」的方式的营影响下，动摇了管理层做出不同选择，对于这些行为，保时捷决策层应该有该有的定力。
还有3年，波利奇作为保时捷集团为数不多的“高位者”就要正式退休，能够接受董事会的“委派”前往中国，相信波利奇是赌上了自己职业生涯的全部声誉，在试图挽回保时捷在中国出现的损失，扭转这家百年豪华品牌在国内市场的形象。如此冒险的决定，让外界相信波利奇一定不会做有损这家百年品牌形象的行为，也一定不会选择为了所谓规模、发展、创新而不择手段、急功近利的方式，这让舆论对波利奇、也对保时捷在华的未来有了更多的期待。