在当前的大环境下，很多中小企业可以说是在苦苦坚守。笔者经常会接触到规模不同企业的老板和管理者，接收到的反馈有着对未来的信心和期待，也有着对当下的迷茫和“躺平”。
大环境有了变化，市场环境也有所改变，消费观念在逐渐发生变化，甚至行业发展模式也在悄然发生变化。
仍然有很多行业市场规模年增长在10%以上，但大多数相关行业企业反而在挣扎求生。
在没有明确新方向、找到新前景之前，怎么办？
熬着，也许是唯一的选择。
只要企业还存在，才会有下一步发展的机会。
“拿着旧地图，找不到新大陆”。企业如何找到新环境下的发展方向，是很多企业都要面临的现实难题。
寻找解题思路的时候，有一种方法是“它山之石，可以攻玉”。在迷雾的环境下，找找以往大雾中的经验。
对比时间更为久远的“大萧条时期”，在20世纪80年代中期，日本房地产泡沫崩盘之后，直接进入“失去的三十年”更具有一定的参考和借鉴意义。
时至今日，在2024年3月19日，日本央行将政策利率设定在0%-0.1%区间，为2007年以来首次加息，长达8年的负利率时代正式终结。日本央行表示，主要政策工具仍然是短期利率，该行预计通胀率在2024财年将超过2%。与此同时，日本股市近期创下34年新高。日本经济正在从通缩时期渐渐走出。
日本“失去的三十年”的时间跨度大致从1990年至2020年左右。在“失去的三十年”之前，日本经济经历了高速增长期，特别是在1955年至1972年间，日本经济年均增长率高达9%，成为仅次于美国的世界第二大经济强国。这一时期，日本制造业迅猛发展，出口强劲，但也积累了大量资产泡沫。
1985年，美国、日本、英国、法国、德国五国在纽约广场饭店签署《广场协议》，导致日元大幅升值。日元升值虽然提升了国民财富，但也使得出口商品价格上涨，竞争力下降，同时吸引了大量国际热钱流入日本，进一步推高了股市和房市泡沫。
1990年前后，随着国际环境变化和日本经济增长疲软，资产泡沫开始破裂。股市和房地产市场暴跌，大量企业和个人资产缩水，银行不良贷款激增，金融体系受到严重冲击。
泡沫破裂后，日本经济陷入长时间的停滞期。经济增长率显著放缓，甚至出现负增长，名义GDP和潜在经济增长率均保持低迷。银行危机频发，消费和投资大幅下降，社会整体信心受挫。
经济停滞导致日本社会出现人口老龄化、家庭少子化、农村空心化等现象。消费意愿低迷，企业投资信心不足，进一步抑制了经济活动。高失业率、低工资增长等问题也加剧了社会不平等和民众不满。
日本在“失去的三十年”中面临的问题和挑战，为其他国家提供了诸多经验教训。
经济有长周期和短周期的规律，有萧条就会有兴旺。在任何环境下，只有企业生存才是发展的前提。在环境不好的时候，我们的企业应该怎么做，也许可以借鉴邻国企业在通缩时期的生存经验。
《萧条中的生存智慧》这本在日本“失去的三十年”里撰写的工具书，有很多观点具有一定的参考价值。笔者结合自身经验做了一些筛选和解读，以供各位参考。
企业亏损的的原因是“创造利润的能力低”。利润是企业生存发展的源泉。在经济形势不好的时候，企业和员工做的每一件事都是为了创造利润，围绕营收来开展。
不做评论家，做实干家。国内的企业在找合作机会的时候，往往依赖社交场景，在酒局、饭局和喝茶中高谈阔论。但无效社交是永远存在的，如果不能在交流中获得对企业有价值的信息和合作意向，大把时间就被浪费掉了，直接对企业决策者应该关注的事情产生影响。
业绩出色并不是免死金牌。在企业经营形式不好的时候，更应该剔除的是人品有问题的人，这些人即使业绩突出，对于企业也是一剂“毒药”。在不确定时期，企业尤其要重视合规和确定性。
名片的张数≠人脉。你认识的人，你微信朋友圈里的“好友”，你手中的名片，并不是你的人脉。只有在你自身的价值获得对方认同的时候，这些人才可能是你可以合作共赢的“人脉”。
从聪明人，变成有能力的人，再变成引路人。“聪明人”是只考虑自己的人，“有能力的人”是考虑到自己部门乃至公司利益的人。“引路人”是广泛考虑到社会问题的人。
养成一流的人品，要不断接触“真实的东西”。获得好人品的捷径是和一流的人、有真本事的人深入接触，坚持做人和商业的底线，学习其优秀的方法、思考方式、解题思路甚至言谈举止。
时刻都不要忘记“创造利润”。在企业里，从企业主到管理人员，到全员都要有“能赚多少钱”的思维，围绕对企业生存有用的事情，也许有的是赚钱的、有的是花钱的，但做的事情能够真实的为企业带来收益就是有益有用的，就需要坚持不动摇。
工作的回报是工作。也只有你所从事的工作能够为企业、为企业持有者带来利润、带来价值，你才能顺利接到下一项工作。
哪怕只赚一块钱也要赚。这一个观点与笔者遇到的很多南方企业老板的观点类似。这些南方企业老板经营思维较为灵活，在经营环节秉持了只要赚钱就合作的态度，也让企业获得了更多的合作机会。当然，这个观点过度了，就形成的“内卷”。这也是国内企业在外贸中屡屡互相拆台的根本原因。
关注客户的支付能力，向没钱的客户索要货款是最难的。
追求“以最小的投资获取最大的利润”是错误的。在经营环境发生改变的时候，企业控制成本反而有可能导致营收和毛利的下降。因为控制支出，没有接待大客户，裁员裁到“大动脉”，导致企业经营发生重大改变，才是事与愿违的。如何进行必要的投资，是企业时刻需要思考的问题。
控制成本、提供利润的两个关键词“总量控制”、“零基础预算管理”。总量控制是不管项目总量有多少，都不能超过一定的总额。
零基础预算管理，即零基预算（Zero-Base Budgeting，简称ZBB），是一种科学的预算编制方法。它起源于1952年的美国，由学者维思-刘易斯在其《预算编制理论新解》一书中提出，并在后续由彼得·A·菲尔等人进一步发展和推广。零基预算的核心概念是不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点，从实际需要出发，逐项审核预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算。
同行名单比客户名单更重要。通过与同行的交流，企业决策者能切身感受到自己的业务有哪些需要改进。很多同行企业习以为常的策略或做法，会成为企业自身的良好参考。从标杆企业和行业创新企业身上看到的“在做什么”和“没有做什么”，往往会对企业有较好的促进。
“永不放弃”。在当下的大环境里，所有企业的生存都不容易，不是一家困难，可能大多数企业都挺不容易的。坚持“永不放弃”对企业、对个人都有非凡意义。
有意识的采用积极的思考方式。企业的管理者和员工具有消极思维对企业的影响不可估量。笔者亲身经历的一家企业。企业老板采用积极思维对待合作伙伴和员工，看到和用到对方的长处，这样的企业发展就会很快进入“黄金期”。
在企业非常时期，“孤注一掷”和“裹足不前”都不可取。
笔者在此也有几个建议，供各位参考。
一是精细化运营。企业获得发展的核心就是“增效”。在现有资源和条件下，如何通过各种方法与策略增加企业经营效率，才是企业生存和发展的必由之路。如何通过“向管理要效率、向服务要体验、向质量要口碑、从用户体验要复购”等方面细节打磨和提升，从而获得更好的竞争优势，是精细化运营才能给出的解题办法。
二是科技与文化赋能。企业需要充分挖掘现有优势资源，在核心主业中挖掘商业价值潜力，开启创新业务、创新产品、创新服务等“业务+”模式，“以技术创新提升生产效率”和“引入文化元素赋能品牌”，直接提升企业的生产效率和利润空间。
三是注重消费体验。在电商时代之前，国内零售主要是商城、超市、小商铺甚至地摊、市集等多种业态，其消费购物体验是“一言难尽”。直到电商崛起和社会化媒体的到来，让消费者可以有更多选择、更透明的信息来源，从线上到线下的竞争，更丰饶的商品供给，共同推动进入到买方时代，才逐渐改善了广大消费者的消费体验。截止目前，日本的零售依然是线下为主，这其中最核心的原因就是“消费体验”。尤其是在线上流量红利终结的时候，如何通过线下场景提升用户体验，也许是更多企业和品牌的“破冰”之路。
综合所见，企业应通过调整业务战略、降低成本、加强市场营销、调整资金管理、创新和研发、加强员工培训等多方面努力，以度过生存难关并保持可持续发展。