无论在日常交流，还是在政策文件，供应链思维经常被提及。
商务部等8单位《关于开展全国供应链创新与应用示范创建工作的通知》（商流通函[2021]113号）不仅明确提出“将供应链思维融入经济发展全局”，“以供应链思维融入政府治理理念”，而且还提出“示范企业”要“运用现代供应链管理思维”提升供应链管理水平。
工信部等3部门印发的《制造业企业供应链管理水平提升指南（试行）》（工信厅联运行〔2024〕25号）提出“制造业企业要发挥主体作用，增强现代供应链管理思维”。
供应链思维、供应链管理思维，在这么多单位参与发布的文件里同时出现，到底指什么？
实际上，“供应链思维”与“供应链管理思维”的所指是一样的，后者指管理供应链所应重视和运用的思维。
这里用“互动百科”的说法解释一下，“思维是人脑对客观事物的间接的、概括的反映，反映的是同一类事物共同的、本质的属性”。供应链是客观存在的，客观存在的各种供应链存在着共同的、本质的属性，管理供应链就要重视和尊重这些属性，即要增强和运用好供应链思维。
因为供应链是从供应商到客户的一系列相互连接的供需环节构成的链条，非常符合“系统”的概念——“由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体”，所以有人认为“供应链思维就是系统思维”。非常认可这种观点，但是由于“系统思维”太抽象，不便于在实践中应用，所以有必要进行具体化。根据实际案例和理论研究，可以具体细化为匹配、协作、链条、双向、平衡、整合，共6种思维。
1.匹配思维
匹配，即供需匹配。供需匹配是供应链的前提，供需错配是最大的浪费。无论是自己提供下游需求方的，还是上游供应方提供给自己的，都需要努力实现供需匹配，不能匹配供应链就失去存在的意义。
匹配可以分为被动匹配和主动匹配，做好本质工作的匹配属于被动匹配。理念先进的企业开始提倡主动匹配，比如一直处于被动地位的采购开始主动匹配内部用户需求；主观能动性较强的员工，开始认真思考规章要求是否真正匹配工作实际，并不断提出改进建议。
2.协作思维
当下“协同”提的比较多，实际上“协同”是一种状态，或者说是目标，真实的情况是上下游还没有“协作”起来呢。协作包括“愿不愿”和“能不能”两个方面，“愿不愿”是利益问题，“能不能”是技术问题（刘宝红老师语）。
协作不起来的原因更多的是前者，利益问题。因为利益，链条的供需双方往往是博弈思维，博弈是伤感情的。如果利益分配好的话，协作是可以实现的，通过协作可以增强双方的感情，有感情的协作很容易产生创新成果，实现真正的无缝对接。
3.链条思维
供应链首先是条链，这是疫情期间企业大佬们的共识，比如博世（中国）总裁陈玉东公开强调“复工白名单没意义，供应链没有链等于零”。
因为供应链是链，所以企业任何环节的改变或改善，都会受到改变环节所在链条的约束。比如“创新不易，牵一发而动全身”，要想创新或改善取得成功，就需要顺着链条去权衡和应对链条上每一个环节或每一个相关者所受到的影响。可能有人认为这跟全局思维差不多，但个人感觉“链条思维”更具操作性，更容易发现制约和影响的因素。
因为供应链是链，还需要考虑链条的传导效应，比如俄乌冲突，会影响到玉米种植，进而会影响到生猪养殖成本和猪肉价格。
4.平衡思维
实战派供应链专家程晓华老师曾讲过“搞供应链的无非就是玩个平衡”。企业中不平衡的事情常有，为了不缺货，需要多备产成品库存；为了不缺料，需要多备原料库存，多备库存的结果就是库存积压，甚至成为呆滞，所以计划职能经常在“不缺”与“不压”之间“走钢丝”。
为了控制风险，原材料需要进行国产化替代，但质量一直是很难跨越的坎儿，如何既能保证质量又能通过国产化规避风险，需要采购在利益主体间做出平衡；为了快速上市、快速交付，供应链相关职能经常在质量与进度，成本与进度上进行平衡。
如果泛泛而谈，就会发现太多不确定性，而这些需要用复杂模型去考量的不确定性往往会干扰决策效率。对于具体业务，应从复杂的不确定性中，寻找关键的不确定性因素，进而界定相对的确定性，为在众多的“悖反”目标中寻找平衡提供依据。
5. 双向思维
供需关系是双向的，需求方对供应方提出要求的同时，供应方也在期望需求方能满足自己的需求。企业向客户按需供应产品的同时，也期望客户能按协议付款。有一种比较搞怪的普遍现象，尽管要求苛刻，很多民营企业仍愿意成为外企的供应商，原因是对方能按照约定付款，然而他们却经常性地拖欠自己国内供应商的货款。
还有就是之前文章《为什么星巴克的服务员不太热情？真相发人深省……》里描述的“期望员工对待纪律的统一性像狼，但又希望员工对待公司的忠诚度像狗；期望员工对待竞争的进取心像狼，但又希望员工对待客户的迎合度像狗”。
“己所不欲，勿施于人”！换位思考，实现双向共赢不是口号，需要实实在在的行动。
6.整合思维
整合，就是整合资源，通常是指整合外部资源，就是大家耳熟能详的“不求所有，但求所用”，具体讲就是“做自己擅长的，把不擅长的外包”。供应链的“整合资源”应该具备3个前提：
一是自己要有过硬的独特能力，如国办[2017]84号文提到的“发展服务型制造”，如果没有过硬能力的话，不就又成为“OEM”代工厂了吗，除非能够“以合适成本快速地生产别人生产不了的高精尖产品”；
二是要有过硬的整合能力，要能以“采购”的思维，开发、管理、评价各类资源供应商；
三是不能一味地依靠整合，被整合的供应商存在不确定性，好东西是整合不来的，很可能会被供应商要挟，如近年来不断碰到的“被卡脖子”。
最后需要说明的是 ，6种思维不是简单的堆砌，而是具有层层递进的关系。
供需匹配是供应链的前提，不能匹配，供需关系就不会形成，而错配会造成极大浪费。
精准、高效是供需匹配的追求，没有供需双方的协同就不可能实现，而协同需要从协作开始；
只是相邻双方的协作，还远不能让供应链水平提升，需要考量链条的约束和链条的传导，还需要整个链条上的成员协同发力；
匹配、协同其实是暂时的，供应链管理的大部分工作，都是在从事着“有与无”，“多与少”，“得与失”的平衡工作。
链上成员是不同利益主体，有着各自的利益诉求，为什么要协同，凭什么被平衡，需要重视供需的双向，需要在重视自己“需”的同时，还得满足别人的“需”，前提当然是各自都得有能满足对方“需”的“供”。
知道了自己的“需”之后，就可以有的放矢地“整合资源”，要想整合到合适的资源，前提还是必须自己得有满足被整合方“需”的“供”。
6种思维，一下要记住还比较困难，可以先行记住和应用3种——匹配思维、协作思维、整合思维。
为啥要选这3种先记呢？因为在2017年国办84号文关于“供应链”的概念里，就包含了这3种思维，具体见上图。
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