供应链降本一直是汽车行业应对价格战的重要举措。这两年，价格战压力的传导显得愈发残酷。在“卷”上天的市场环境中，供应链企业如何保持韧性，持续不断地做好降本增效？《上海汽车报》记者带着这个问题，走访了联合汽车电子有限公司。
2023年，联合电子销售业绩再创新高，销售收入达到370.88亿元人民币，同比增长近20%。2024年，公司更是即将迈向400亿元销售额规模。亮眼的业绩背后，是公司严格控制成本，减少浪费，为客户提供最具价值优势的产品和服务。
“对于我们来说，降本增效、减少浪费这种意识，融入了日常工作的每一个环节，已经成为刻在员工骨子里的DNA。”联合电子副总经理郭晓潞说。在记者的采访中，郭晓潞透露了几个降本增效的小秘诀。
秘诀一：
有了文化共识
降本就是自然而然的事
在联合电子，不需要开会动员，也没有与绩效强相关，员工会自觉主动地做好降本增效工作。
这种自觉，有时甚至超出了领导的预期。比如，一线员工主动提出少用一些耗材，哪怕只是一块抹布；采购部自我加压，在规定数量以外，尽可能地多纳入供应商参与竞标；业务部门为自己定出的降本目标，更是直接对标行业最苛刻的指标……
“这些自发的工作，源于公司常年形成的精益文化。”郭晓潞坦言，“公司各级领导以身作则，每天都这么干，所以从一线员工到部门经理，再到公司管理层，大家都觉得这是理所应当的。”
文化是无形的，但在它的推动下，降本取得的成效却是有迹可循的。
举例来说，人力成本是技术型企业成本管理的一项重要指标。随着联合电子业务的拓展，研发团队在不断壮大。但是，多年来，非研发团队人数几乎没有变化，销售部、市场部、人事部、行政管理部人员非但没有增加，反而略有减少。
在精益文化的驱动下，大家都在想如何利用工具提升工作效率，不会轻易向人事部门要求添加人员。用联合电子的话来说，“成本就是这样一点一点抠出来的。”
“今年，还有业务部主动提出，除了产品要对标竞争对手，还要主动与竞争对手进行组织架构和开发效率的对比，进一步推动企业降本增效。”郭晓潞介绍说。
秘诀二：
组织变革叠加组织赋能
才能推动效率提升
为了加快向智能化、电动化转型，拓展新业务，研发人员的增加是必不可少的。应该如何科学地提升研发人员的效率，是联合电子近两年一直在思考并实践的。
联合电子认为，提升效率还是要抓“牛鼻子”。这个“牛鼻子”就是要根据用户变化、技术变化，进行自身的组织变革。三年来，联合电子逐步将三个电子控制器业务部合并成一个业务部，并在业务部内成立技术中台，同时整合了客户工程部。
技术中台的作用就是统一架构与方法、建立技术复用库、稳定开发底座。基于软硬件参考架构约束，把所有的软件、硬件产品模块化。“中台就是造积木的，前台根据不同客户的需求去搭积木。”郭晓潞打了一个生动的比方。有了这样一个个标准化接口的“积木”，以及数字化高效研发协同工具的加持，联合电子实现了软件持续迭代开发，大大提高了效率。客户工程部则是按照客户群进行组织，统一客户接口，快速响应客户需求。“按照原来的组织架构，同样一个客户，三个不同的控制器，我们需要三个业务部派不同的工作人员对接。现在，有了客户工程部的支撑，一个客户的不同需求，只要派一名工作人员就足够了。”郭晓潞告诉记者。与此同时，联合电子通过数字化创新工具持续赋能研发人员的工作。
在自主研发的数字化产品研发平台上，不仅有各种仿真工具，联合电子更是将工程方法论，以及正向开发的知识、理念、流程等体系化地融入其中，充分利用公司的技术资产。
“这个数字化平台就像一位经验丰富的‘老法师’。”郭晓潞介绍说，“比如，设计产品时，它能帮助我们排查所有技术风险，推荐解决方案，大幅提升开发试验的通过率。再比如，新手工程师经验不足，为了保证产品不失效，常常过度设计，导致成本增加。但是，现在有了平台的背书，就能从源头解决这个问题。”
而当开发流程全部上线，项目管理也变得更加高效，成本管理也更加精细化。只需打开电脑，项目进度如何、预算是否足够、试验怎么安排、要花多少钱……所有的信息一目了然。
不仅如此，多年前，联合电子内部还成立了人工智能实验室，服务于各个业务部门。业务部门的工程师只要把需求“翻译”成数学题，实验室里的科学家就能帮助解题，一个个极其高效的降本增效方案就在人工智能实验室的帮助下形成了。
“比如，客户递过来一份700多页的需求文档，阅读分析比对需要耗费大量的时间。但是现在，我们把它交给人工智能工具来做，它能根据知识图谱和自然语义理解，很快将这700页文档中的关键需求归纳总结好，客户的要求及其变化点一目了然。”郭晓潞介绍说。
秘诀三：
严格控制投资
利用好现有资源
众所周知，联合电子是中国汽车电子行业的“隐形冠军”。多年来，联合电子的汽油发动机管理系统和变速箱控制系统业务占据市场领先地位。而随着电动化、智能化时代的到来，及时转型升级成了这些年联合电子业绩连续创新高的关键。
“新业务的拓展，更要控制投资，我们会充分考虑如何利用现有的资源，实现业务转型。”郭晓潞说。
比如，联合电子在变速箱控制器及其执行器电磁阀上有着丰富的研发经验。“打开思路，我们可以用控制器和电磁阀控制不同的对象，比如现在智能车中备受青睐的悬架控制系统。”郭晓潞说，“很难想象，我们的变速箱业务部门现在在做悬架控制系统。”
联合电子连续阻尼控制电磁阀
顺利完成批量下线
这样布局新业务的优势，在于联合电子不仅拥有技术储备，就连生产设备也不用做过多的投资。“电磁阀属于高精密制造产品，生产工艺难度很大，如果从头开始需要巨大投资，但在联合电子，生产线只需要稍微改进和优化就能用了。”郭晓潞坦言，“再比如，我们做发动机的传感器和控制器，精度要求很高，现在将业务拓展到其他智能传感器，可以实现‘降维打击’。”
诸如此类的业务拓展还有很多，包括联合电子新推出的热管理系统。“热管理也是这个逻辑，也是控制系统通过各种阀门，控制热量流动到最需要的地方。”
联合电子首款热管理控制器下线
对于正在进行的投资，联合电子通过精细化管理，严格控制成本。郭晓潞举了一个例子，“比如新建工厂，其实完全可以打包出去做，但我们会将其细细拆分，有些自己做，有些交给合适的供应商，再加上引导商务竞争，虽然工作量成倍增加了，但能大幅减少成本。”
其实，无论是组织变革、数字化工具的应用，还是精细化投资管理，这些降本增效工作能够在联合电子推进，文化才是其真正的内在源生动力。就像郭晓潞开头说的那句话：“降本增效是刻在联合电子骨子里的DNA。”