2024年5月24日，《财务管理研究》杂志在北京举办“第四届《财务管理研究》优秀论文分享 绿色治理 管理数智化与新质生产力论坛暨财务睿谈百期回顾”活动，北新建材集团有限公司董事赵延敏围绕《数智化变革时代企业管理会计创新实践》发表主题演讲。以下为赵延敏先生分享的主要内容摘编。
北新建材集团有限公司董事 赵延敏
我从事财务工作30多年了，其中近20年在中国建材财务管理岗位任职，经历了从打算盘手工记账，到现在的数字化，体会到行业发展的日新月异。今天重点从中央企业财务变革、数智化变革与管理会计创新等方面谈一谈个人的体会。
中央企业财务管理变革
2022年3月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《意见》），要求通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10～15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。《意见》提出着力推动财务管理理念、财务管理组织、财务管理机制和财务管理功能手段4个变革。
其中，推动财务管理功能手段变革的主要内容有：
第一，支撑战略。科学配置财务资源，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，推动上下贯通、协调一致，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一。
第二，支持决策。积极有效参与重大决策全过程，提供准确、高效、多维数据信息，主动、及时发表专业性、建设性意见，支持理性决策、科学决策。
第三，服务业务。主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能。
第四，创造价值。运用全面预算、成本管控、税务规划等有效工具，通过资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等有效手段，主动创造财务价值，促进提升企业价值。第五，防控风险。健全风险防控体系，加强源头治理，强 化穿透监测，实现经营、财务风险精准识别、及时预警、有效处置，为企业持续健康发展保驾护航。
世界一流企业的财务管理体系通常具备的五大特征是：
第一，以价值创造为根本目标。管理的改进来源于创造价值，并最终服务于价值创造。
第二，拥有领先的财务管理运营模式。世界500强企业中，有80%～90%的企业均已采用财务共享中心的运营模式，以提高运营效率，降低运营成本。
第三，探索、使用并不断优化财务管理工具。财务共享中心使财务组织能够投入更多资源和精力对管理工具进行改进和创新，提升管理会计能力，更好为企业提供决策支持。
第四，拥有国际化的财务人员队伍。企业所需要的财务人员在能力素质结构上不断迭代升级，从传统的“会算账，会管钱”，发展成为具有全球视野、精通业务、有领导力的“财务 +IT”复合型人才。
第五，掌握并应用领先的信息技术是企业达成跻身世界一流行列的加速器。信息技术使得传统的财务管理工作方式发生了颠覆性的变化，也促使财务部门在企业管理中的角色和定位发生了根本性的转变。
数智化变革是推动价值提升的有效途径
1. 数字化转型的目标及领域
借用麦肯锡总结出模型，谈一谈数字化转型的一个目标、三大领域。
一个目标指捕获增长，提升价值。
第一，数字化转型是为了改善运营业绩。在传统精益改善和管理优化的基础上，业务和流程的数字化变革能够为企业进一步创造降本增效的潜力。通过全价值链的数字化转型，包括采购和销售数字化、办公流程自动化、生产和供应链互联透明等举措，大幅提高人员和资产效率，在激烈的行业竞争中保持领先。
第二，数字化转型为企业带来显著的财务价值。麦肯锡的 Analytics Quotient 数据库在调研了全球多家企业后发现，数字化水平成熟度高的企业，其业务增长动力也越强。数字化综合能力强的企业，其收入增长率和利润增长率均为其余样本平均值的2.4倍。数字化转型可以为企业带来真金白银的价值，为企业发展提供持续动力。
三大领域指业务转型、技术转型和组织转型。
第一，业务转型。企业通过全价值链的数字化变革实现运营指标的提升，包括在销售和研发环节利用数字化手段增加收入，在采购、制造和支持部门利用数字化技术降低成本，在供应链、资本管理环节利用数字化方式优化现金流。
第二，技术转型。搭建企业数字化转型所需的工业物联网架构和技术生态系统。工业物联网架构是支撑数字化业务用例试点和推广的“骨骼”，数据架构是确保“数据—信息—洞见—行动”能够付诸实现的“血液”，而整体架构的构建需要始终以数字化转型的终极目标为导向。
第三，组织转型。在组织架构、运行机制、人才培养和组织文化上的深刻变革。成功的组织转型是一场自上而下推动的变革，需要企业高层明确目标，构建绩效基础架构，成为指导转型行动方向的“大脑”。
2. 数智化变革背景下管理会计的变化
数字化变革使得传统的财务管理工作方式发生了颠覆性变化，也促使财务角色发生了根本性转变，从“管控 + 服务”转向“赋能 + 创新”。
具体而言，从后台服务集中度和参与业务的程度角度，财务在各个时代的角色定位发生了以下变化：
第一，1.0 电算化时代，财务是交易的处理者，突出特点是合规型，主要职责是会计核算、财务报表及报告、法律合规、治理合规、内控合规。
第二，2.0 信息化时代，财务是管控者，突出特点是“管控 + 服务”型，主要职责是年度预算和发展预测、销售和运营规划、资金运作管理、税务规划、关键绩效指标、现金 / 运营资本管理、流程管理。
第三，3.0 数字化时代，财务是赋能者，突出特点是“赋能 + 创新”型，主要职责是业财技一体化、企业生态群管理、场景价值发掘、动态决策预测、个性化财务定制、智能风控预警等。
3. 数智化变革驱动财务管理新变化
财务管理的新变化主要体现在3个方面：
一是服务对象不断扩大。数智化环境下，管理会计的服务对象既包括高层管理人员、从集团到部门的中层管理人员，也包括销售、生产、采购、研发、质控等各个经营环节的业务执行人员，都需要用管理会计工具提供支持。
二是场景化程度不断提升。场景化在数智化环境下越来越热门，实际上反映了管理会计从原来解决大全局、整个企业的问题，转向解决业务问题，因为企业很多问题来自具体业务端的场景。
三是数据治理要求不断提高。数智化环境下，企业需要通过更加充分、更加有效的算力、算法和数据来支持新的管理需求。通过数据治理来夯实企业数据基础是一个整体的系统工程，需要从上至下引导，从下而上执行。
中建信息的实践
1.中建信息的数字化创新实践
中国建材集团是全球最大的综合性建材产业集团、世界领先新材料开发商和综合服务商。截至2023年底，资产总额超过7000亿元，年营业收入超过3500亿元，员工总数20万人，拥有14家上市公司，其中H股上市公司2家。
中建信息（证券代码：834082）是中国建材集团所属控股企业，主营数智化服务、生态服务等业务。经过多年经营积累，中建信息已拥有超过万家渠道合作伙伴， 在业务经营中，财务管理存在以下难点及痛点：第一，资金密集、资金流动频繁，资金周转效率要求高；第二，上下游收付款账期可能存在错配，应收账款及潜在财务成本增加；第三，下游二级分销商中小微企业占比较高，价值流失和发生风险的可能性加大。
经过多次调研、多方论证，一方面，自主研发，搭建“中建信息-供应链金融平台”，实现业务数字化；另一方面，引入国有商业银行为下游二级分销商，提供综合金融解决方案，实现数智化与金融资源跨界融合。最终，实现赋能业务创造价值。
截至2023年末， 中建信息净利润同比增224.28%，经营活动现金流同比增长 336%，获金融机构授信100余亿元。超过150家下游二级分销商获得银行资金支持，获得银行两年期的长账期资金支持，覆盖渠道项目长周期回款，大大提升了回款效率。
中建信息的数字化创新实践同时也创造了社会价值：一是落实了中央企业数智化转型，推进服务类企业数字化转型示范；二是发挥了核心企业作用，助力维护产业链、供应链安全稳定；三是有效解决了中小微企业“融资难”“融资贵”问题；四是发挥了央企责任担当，推动构筑全行业可持续发展的生态圈。
2. 财务管理功能变革思考及探索
我在中国建材集团做了近20年财务管理工作，服务过集团总部、2家二级单位，这个过程中，不断思考并探索财务管理职能转型：2016年在二级企业年度财务工作会上提出“防控风险、信息真实、创造价值、创新增值”16字财务定位，伴随财务基础工作稳步提升和企业高质量转型发展迫切需要，2019 年又适时调 整为“决策支持、创造价值、控制风险、创新赋能” 的财务定位。
第一，财务管理功能变革助力提升企业价值。坚持以“提升价值”为导向，推动价值共享；积极拥抱数智化转型，提升财务管控能力。第二，持续推进财务变革化管理+人才队伍建设。变革管理理念，目标导向，定位清晰，既要“立足实际”又要“守正创新”；持续培育复合型财务人员队伍，对财务人员的要求不再是传统的“会算账，会管钱”，而是要具备精通业务、国际化视野、有领导力、“财务+IT”等复合型能力。
资料来源：财务管理研究
组稿制作：谢朝喜
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