日前，知名连锁咖啡品牌Manner爆出一天内发生2起店员与顾客冲突事件。在舆论质疑Manner“压榨员工”的观点里，这家企业“抓人效”似乎是个原罪。
媒体报道显示，Manner会按照门店业绩分配人手，日营业额在5000元以下的，一个店只派1个人，日营业额超6000元才会派2个人。以Manner的客单均价15元左右计算，1人值守的门店里，这名店员1天内最多要做333杯咖啡，还要承担理货、点单、清洗等其他工作，这样的要求显然太过苛刻。
不止一个HR学生问我：“穆老师，难道Manner不该管人效吗？”
我的答案是，人效对于任何一个企业都很重要，Manner这种连锁企业也不例外。Manner的问题不在于关注人效，而在于误会了人效。
误会1：将人效指标简单化
人效是投产比（Efficiency），按照我提出的“穆胜人效矩阵1.0”，投入是人工成本和人数两个口径，而产出是产量和财务结果两个口径，所以，不同的投入与产出口径搭配，人效应该有几十个指标。这个模型影响了很多的企业，绝大多数企业都在沿用这些人效指标。
就Manner来说，他们显然是采用了人均营收（人均营业额）或人均产量这类最简单的人效指标。这合适吗？我觉得不合适，而且是非常不合适。
一方面，投入的计量太过简单化。
不同等级的店员，难道产出应该一样吗？有没有人比其他人做得更快？有没有人做复杂的拉花比其他人更慢？举个例子吧，我和库里都在一分钟里投三分球，他能投进多少球，我能投进多少球，产出应该不一样吧？从这个角度说，肯定不应该以“人”为口径来计量，而应该以能力值为口径来计量效能。
如果考虑Manner采用了连锁品牌在某个区域密集开店的策略，不同门店之间的人力调配就是可行的。事实上，人力在不同业务之间的灵活调配共享，已经是业务标准的大型企业的标配了，尤其是在劳动密集型企业里。如果按这样的思路，我们还应该以人为口径来计量效能吗？有没有见过企业在某个门店上配置1.2、1.5个人的？排班优化了解一下，我们后面会谈。
另一方面，产出的计量太多简单化。
人效中的产出，应该贯彻企业的战略意图，而非仅仅采用营收或产量等面上数据作为口径。翻译过来，企业需要的是每个人产出更多的战略价值，而非仅仅是滞后的经营结果。
Manner的战略是什么呢？很多人认为他们采用的是低成本战略，这是错误的。按照迈克尔·波特对于战略的三分法，即差异化、低成本和聚焦化，Manner采用的是典型的聚焦化战略。所谓聚焦化战略，是在一个垂直细分用户群里实施差异化或低成本。Manner的创始人韩玉龙是资深咖啡爱好者，理想是“做一家纯粹的咖啡店”，力图将喝咖啡这件事变得“日常又不失品质”。所以，他们瞄准的是一群价格敏感但又追求品质的人群，他们对于咖啡有鉴赏能力，对于服务体验有高要求。
在这样的战略下，Manner才形成了网红体质，不少顾客上门打卡，定制拉花，并通过各个社交媒体晒照，让Manner的品牌迅速传播。那么，作为店员，冰冷地制作一杯咖啡，和认真有温度地交互客户，难道都应该计量一样的效率吗？
所以，人效指标真的没有那么简单，每个企业都应该基于自己的业务特征、战略导向进行定制，只有定制化的指标才有应用价值，才能用于核编这类敏感决策。
说实话，我现在最反感的就是企业做“大除法”，用营业收入、利润、产量除以人数，得出没有什么参考意义的指标，还对外宣称这就是“人效分析”。这种大除法，小学生都会做，需要HR或咨询机构来多此一举吗？
误会2：人效Baseline一刀切
人效指标确定了，还应该确定Baseline。所谓Baseline，即人效的及格水平。有了这条线，我们才能判断哪个业务的人效高了，哪个业务的人效低了，才能对业务操盘手进行奖勤罚懒。有了这条线，我们才能基于业务现状或预期来核定人员编制或人工成本投入。
按照媒体的报道，Manner是按照日营业额来核定店员人数配置。小门店一般就是两档标准，以日营业额5000（或者是6000）作为分界线决定配置1人还是2人。这意味着，Manner在门店人均营业额上的Baseline只有一个。这难道不是一刀切？
作为上千家门店的连锁企业，这让人难以理解。不同区域，难道人效Baseline应该一样吗？老店和新店，难道人效Baseline应该一样吗？老店员和新店员负责的门店，难道人效Baseline应该一样吗？不同业务结构，天天顾客上门拉花的和天天都卖出简单成品的门店，难道人效Baseline应该一样吗？
在管理上有个规律——没有分类分级，就没有管理。先分类，再在每类里分级，而后，对每类每级都要设置不同的Baseline，这些Baseline还应该随着业务发展的变化持续更新。成熟的企业在面对不同销区，都有不同的目标设定，这是为了平衡现状和条件，让每个销区的赛道难度相当。我们管这个操作叫“配平”，这是必须要做的一步。因为，你不可能让飞机和轮船来比速度。就Manner来说，如果一个网红拉花店每天都形成巨大的流量传播，他卖了多少营业额真的那么重要吗？这家店不就是形象店吗？那是不是应该给人家设置不同的赛道？
其实，我已经多次在我的书里、文章里、演讲里不停强调——人效Baseline千万不能一刀切，但我依然看到企业前赴后继地掉入这个陷阱。有时，这是能力问题，数据分析的确有门槛；有时，这是态度问题，毕竟“一刀切”简单呀。
“反正这个人效标准是老板定的，有意见，你找老板去！”
误会3：挤干“在岗等待时间”
所有老板都反感员工划水，都想让员工的上班时间100%用于工作，不少企业甚至管控到员工上厕所的时间。但他们没有意识到，员工的上班时间里天然包括一个“在岗等待时间”，例如，在店里但没有顾客上门时的时间、上厕所的时间等等。老板们的想法是，既然我花钱支付了工资，这个时间员工自然应该完全用于工作，但遗憾的是，这种思路可能太理想化了。
我曾带领团队为某个服务类企业制定排班优化方案。所谓排班优化，即根据顾客数量决定在岗人员数量，这样就能确保员工都有事干，企业不花冤枉钱。举个反例吧，在某个空闲时段根本没有顾客上门，但如果全额配置员工，就是一种浪费。我提出的思路是半弹性排班，也就是摸清顾客上门的规律，配置“几班倒”的排班。
该企业老板却提出疑议：“穆老师，为什么不是全弹性排班呢？有一组顾客上门我再配置一组员工，这样不是更好吗？”我耐心解释：“这样从管理上太复杂了，管理成本可能更高。另外，你如果不能确定几班倒，让员工随时需要上岗，人家的休息时间就没有确定性，休息质量就会大打折扣。而且，在岗等待时间的存在也有必要性，一是为了预防临时的顾客涌入，二是为了缓解劳动负荷。”我心想，你要是完全弹性排班，让员工在岗时一直进行重复劳动而没有休息，万一弄出个富X康事件来，你付出的成本可比浪费的工资高多了。
这位老板将信将疑地执行了我们建议的方案，后来才对我说：“执行了一段时间，才理解你们的良苦用心。”很多时候，我们能解释道理，但老板们不一定听得进去，经验是无法逾越的鸿沟，踩过的坑，才是经验。
老板对于在岗等待时间的态度，让我想起了以前的一个公共政策。某段时间，交规一度要处罚闯黄灯，这让大量司机叫苦不迭。这个合不合理呢？就这样说吧，如果要处罚闯黄灯，黄灯就等于红灯，就相当于取消了黄灯，只剩下红绿灯。行不行呢？肯定不行呀，你当以前制定红黄绿灯规则的人是傻子呀。
在岗等待时间，就是这个黄灯。
结语
形象点总结，Manner咖啡有点像一个因为业务飞速发展而被动跳级的学生，在路边买了一本山寨人效教材，懵懵懂懂间就开始了“摸着石头过河”，结果自然可想而知。我的疑问是，还有多少像Manner咖啡一样在错误实践人效管理的企业呢？