绩优企业的一个共同点是：不断变革和优化组织系统，千方百计地保持组织的敏捷反应能力，其领导人都知晓一个简单而重要的道理：组织简单，才高效。
什么样的组织结构才是最高效的？
管理学界有个“三层金字塔”组织架构理论。该理论认为，三层组织结构最有效的：
第一层次在塔尖
，强调创造、革新、决策功能，并且保持公司的锐意进取精神；
第二层次在塔腰
，强调平衡、计划、制度功能，并且保持公司的稳定求进；
第三层次在塔底
，强调公司的执行、协调、反馈，并且保持公司的团结、务实。
从实践中看，任何一个公司组织，无论其多么庞大，只要在宏观上保持“
三层金字塔
”的组织层次就足够了，也是事实上最为简单而稳定的组织结构了。德鲁克认为，现代组织最初在19世纪末出现时，唯一的模式是军队。从宏观层次看，每一支军队其实只有三个三个层次：决策层--谋略层--执行层。军队里所有复杂的其他功能都可以归结到这三个层次里，无论是当代军队还是近代以前的军队，无论军队组织在横向上如何分散和复杂，在纵向上它必须遵循“决策--谋划--执行”的组织框架原则。
汤姆·彼得斯在《追求卓越》一书中，总结出优秀的组织形式应该有三根支柱，核心思想是说优秀的组织“必须保持灵活可变性，而不能僵死不化”。但是，他所忽略的问题是：谁来决定这个组织何时灵活以及怎样灵活？谁来保证使组织灵活的构想和方案是正确的和可以操作的？谁来具体执行这些被确定的任务。这恰恰需要三个组织层次的人来完成以上任务，其架构就是
“决策--谋划--执行”的三层金字塔。
1998年金融危机后，招商局集团希望进行组织变革以更加敏捷的应对外界的变化。2000年花重金请知名管理咨询机构对相关方案进行了设计，其主要措施就是打散了公司原来的复杂组织层次，形成了一个“三层金字塔”：
创造和革新的最高管理委员会--产业经营与谋划的四大产业板块--各执行子公司
。这种简单框架避免了公司原来的各种利益集团含混不清的局面。
当然，即使是实现了三层金字塔架构，企业也仍然要根据愿景与战略目标，优化组织结构，不断“瘦身减重”，力求简约有力，尤其是那些从机构臃肿、人员富余、历史包袱重的传统国企转型成现代企业的大型央企。对此，国家电网的组织变革最具典型性。
为了精干有力的主业，提效增质，2011年，国家电网首先完成主辅分离改革，移交121家分离企业，涉及资产总额800多亿元，职工13万人，工程浩大，牵涉百万人以上的利益。国家电网采取“先网省后地市、县，逐步深入，先试点后推广，全面覆盖”的步骤推进主（主业）多（多元化经营）分开改革，累计处置多经企业3000余户，累计清退员工股权200多亿股，分流安置从业人员20多万人（约占集团员工总数的20%），涉及资产总额3000多亿元。为了落实国家剥离企业办社会职能和“
三供一业（供水、供电、供热和物业管理）
”分离移交有关政策，稳步有序地剥离相关机构，推进相关企业进行重组、转让、清算等，实现了“减重瘦身强干”的初步目标。
关于主业自身的改革，国家电网以“集中力量办大事”为优势，以扁平化为原则，建构了“专集结合、协同运作”的集约管理模式，推进总分部一体化和市县公司一体化，建成“两级法人、三级管理”的组织架构，改变了原来的“总部--区域--省--市--县”五级组织架构（部分单位的管控链条甚至长达八级，而且是每一层都是独立的法人）导致的执行力层层衰减以及低效。“
两级法人
”是指国家电网公司和省公司，县市及以下不再是具有法人资格的独立经营实体，而只是省公司的分公司及直属单位；“
三级管理
”是指总部--省--市县公司三个管理层级。国家电网采取自上而下分阶段推进的方式，先调整区域公司法人层级，随后再取消市县公司的法人层级，逐步完成了“两级法人、三级管理”的组织架构。层级减少了，原来的职能如何理顺呢？国家电网的具体做法是：首先设立区域分部，推进总部分部一体化。调整区域公司定位，设立华北、华东、华中、东北、西北五大区域分部，后续还成立了西南分部，一共六个区域分部，将原来区域公司的电网规划、调动运行等关键业务上划到国家电网公司总部或保留在分部，建设、检修等属地化业务调整到省（市）公司。总部分部实施一体化运作，区域分部定位于总部职能的延伸，主要承担基础性、日常性、监督性职能，重点从电力调度、安全监察、生产技术、审计财务监督等工作，对区域内省（区、市）公司发挥管理、协调、服务和监督作用。总部职能更加突出战略性、决策性、全局性，总部与分部的职能相辅相成、协调统一。其次，推进市县公司一体化运作。推动规划、建设、调度、检修等生产型业务的管理职能向地市公司集约，突出规划、调度的统一性、权威性，发挥设备、人员的规模优势，避免县公司“小而全”。
在完成总体架构的扁平改革的同时，国家电网启动优化不同层级职能界面和责权配置的工作，确保新的组织结构下各层级责权对等、不重不漏、协同行动。其具体做法是：
首先，建设强有力的集团总部，明确了总部作为战略决策中心、资源配置中心、电网调度中心和管理调控中心的“四中心”定位；其次，做优省公司，围绕公司总部的总体战略部署，加强业务管控，承担法人职责，突出主营业务，统筹省内人、财、物资源，组织做好电网发展、建设、运行、检修、营销、安全等各项工作；第三，做实市县公司。在功能定位上，市县公司是整个组织体系的重要基层单元，是各项政策落地、改革创新的执行者，同时也是电网实物资产的管理者、配电业务的运营者、客户服务的提供者
在明确了三层组织层级的责任与功能后，为了有效推动这一体系的高效运作，并充分释放一线的市场化能量和服务能力，国家电网一方面强调“集中”，以“标准化”作为总体方针，全面推进全价值链的相关技术标准，按照“
一元订立、一贯统一、一体遵循
”的要求，制定发布覆盖主要业务和流程的通用制度，强调集团一盘棋，消除“自转”，强化“公转”，实现集团整体价值最大化；另一方面注重“敏捷”，在相关多元化业务领域，以“专业化”为准则强调混合所有制、高度的自治及市场化机制，对电网业务中具有高度同质性、规模效应的“规划、建设、运行、检修、营销”五大环节实施专业化管理，构建贯穿各层级、覆盖全经营区域的专业化运营体系。对于基层的供电终端，强调服务反应能力，提升客户体验，积极试点建设供电服务指挥中心，全面建设“全能型”供电所，以集中资源赋能终端，为业务一线提供资源和支持，形成反应敏捷、服务及时的一线队伍和机制。
周永亮博士简介
知名管理咨询专家，国家智库专家，北京国富经济研究院院长，国富创新管理咨询公司创始合伙人，曾在大型央企中远海运集团从事战略规划与人力资源管理工作，现任国务院国资委机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长、中国制造业上市公司价值500强大会秘书长，兼任国家行政学院兼职教授、北京大学创业训练营导师、北师大经管院MBA校外导师、哥伦比亚大学中国创新中心导师以及数家上市公司独立董事，出版《江山永续：一本书读懂5000年领导力》《我是职业人》《工作就是责任》《中国企业前沿问题报告》《中国制造业上市公司价值评估报告》《儒道方太》《方太文化》《中国企业的执行问题》《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》等多部著作。
以上内容摘自周永亮图书：《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》